Quels enjeux sur la génération de data pour les marques de grande consommation ?

En France, le secteur de la grande consommation représente 26% des investissements media mais seulement 9% des investissements sur les medias digitaux. Ce sous-investissement s’explique par bien des facteurs...

En 2015, les marques de grande consommation investiront en France, environ 300 millions d’euros en achat d’espace digital, soit 6% en moyenne de leur budget media. Ce chiffre, comparé aux 17% investis en moyenne, par l’ensemble des secteurs, a longtemps amené à des explications déterministes, liées au canal et au secteur : Internet serait trop cher pour des paniers moyens à 2,50€, la surface d’expression (dans les bannières) serait trop réduite, Internet ne créerait pas de réelle notoriété, le ROI serait difficilement mesurable…

Ces arguments témoignent surtout d’un conservatisme dans le discours (la télévision qui capte encore la majorité des investissements peut se voir opposer les mêmes objections), battu en brèche par le benchmark international. Aux US, au UK, mais aussi dans de nombreux pays émergents, le digital (devant pourtant faire face aux mêmes contraintes sectorielles) pèse entre 14 et 23% des investissements media de la grande consommation. Les différences notables entre ces marchés et les nôtres ? Les facteurs culturels liés à l’achat media, le mode de collaboration entre marques et distributeurs, et les outils de data intelligence proposés par les marchés.

Les facteurs culturels liés à l’achat media

Les fortes disparités entre les stratégies particulières des annonceurs (certains grands annonceurs alimentaires investissent déjà en France, plus de 20% de leur budget media dans le digital) indiquent que le facteur culturel influence le rapport à ces medias.

Les structures ayant créé des directions e-commerce (pour gérer le drive, les ventes privées ou Amazon notamment) ou qui ont piloté des programmes CRM majeurs, ont intégré de nouvelles générations de compétences (sur la data, le reach, la mesure d’efficacité) et se situent toutes dans le premier décile des investisseurs digitaux. A l’inverse, les annonceurs qui ont traité le media digital, comme un simple élément du mix media, en appliquant des règles (de GRP, de post test) héritées du Big Bang du tournant des années 80/90 (avec l’arrivée de la télévision commerciale et la loi Sapin), sous-investissent systématiquement le canal.

« Internet, on a essayé, ça ne marche pas », me confiait l’an dernier, au sein d’un groupe du top 10 des annonceurs PGC, la responsable CRM et… digital… Dans certaines organisations, le digital est un gadget qui reste cantonné à la multiplication de pilotes destinés à faire le buzz.

Autre facteur culturel, particulièrement différenciant, s’agissant de digital, on investit en France davantage sur le contenu que sur sa diffusion. Au sein des budgets marketing français, la part consacrée au digital (15%) n’accuse pas le même retard que celui constaté sur le budget media (6%). Les directions marketing investissent massivement le digital, à coup de vidéos virales, de fanpages facebook, de mini-sites événementiels… Le secteur de la grande consommation consacre ainsi 62% de son budget digital en honoraires (agences digitales, SSII…) et seulement 38% à la médiatisation de ses productions, quand les pays plus matures y consacrent 60 à 72%... De manière caricaturale (mais facilement vérifiable sur les outils publics de mesures d’audience), des dizaines de marques entretiennent des sites qui leur coûtent 100 à 300 K€ par an, pour accueillir de 2 à 8 000 visiteurs par mois, soit, la population touchée sur la même période, dans un seul supermarché de taille moyenne… Et il n’est pas rare, à ce titre, que sur un programme CRM à un million d’euros, les deux tiers soient consacrés à de la créa, à du consulting ou à des coûts techniques.

Le mode de collaboration entre marques et distributeurs

Le développement des ventes se fait encore en France majoritairement sur des objectifs commerciaux de « sell-in » (il s’agit de convaincre le distributeur d’acheter le plus de produits possibles, qu’il revendra) que sur des objectifs de « sell-out » (on aide à développer les prises en main en rayon et les achats par le consommateur final). Or, pour provoquer les commandes d’un magasin, il reste toujours plus efficace, pour un chef de secteur, d’indiquer qu’une campagne est planifiée à la TV, que d’évoquer une campagne digitale massive ou le lancement d’un programme d’e-crm.

Par ailleurs, le partage de données (« data sharing ») et la collaboration en vue de développer conjointement les ventes (« category management ») ont eu bien plus de mal à s’implanter en France que dans les pays anglo-saxons. Il est vrai, comme le regrettait dans la presse en mars 2015, le PDG France de Nestlé, et comme le concèdent les dirigeants de la grande distribution alimentaire, que la collaboration tourne rapidement à la négociation et que les échanges de données mis en place au début des années 2000, visaient plus à créer des lignes de refacturation qu’à construire une expertise commune.

A l’inverse, aux US, Walmart a donné dès 2004 accès à son inventaire digital et à ses données online, pour permettre à ses fournisseurs de monter des opérations media ciblées et de suivre leur impact en magasin. Ce business, monté avec Triad Retail Media, génèrera en 2015, plus de 200 millions de dollars sur cette seule enseigne.

Si Carrefour Medias et d’autres enseignes proposent peu à peu sur le marché français, des accès à leurs données, c’est à date principalement le drive qui fait bouger les lignes. En ouvrant leur inventaire publicitaire, voire leurs données, pour du ciblage, les enseignes de drive, s’affranchissent des contraintes que s’imposent habituellement les enseignes en matière de collaboration et d’échanges filtrés de données. Ce marché du media sur les sites de e-commerce alimentaire pèsera cette année un peu plus de 15 millions d’euros, contre seulement 3 millions en 2013.

Reste que ces opérations de bannières publicitaires, qui accélèrent les rotations sans dégrader la marge, sont souvent perçues comme des opérations commerciales et ne sont généralement pas financées sur des budgets media.

Les outils de Data Intelligence proposés par le marché

On ne parle aujourd’hui que de DMP, DSP, SSP, et c’est la course à l’équipement technologique pour les marques, les distributeurs et les intermédiaires. Ces outils permettent à la fois de constituer des pools de données propriétaires, en récupérant les données de toutes les campagnes promo ou media, et de les activer pour cibler les campagnes suivantes, optimisant ainsi la personnalisation des messages et le ROI des campagnes. Ils permettent également de « désintermédier » certains achats medias, programmatiques notamment, en achetant bien moins cher, sans agence, ni parfois régie,  des inventaires. Ils ouvrent également la voie au croisement avec des données tierces, issues d’éditeurs ou de distributeurs, pour obtenir des ciblages sur la base de données collectées offline ou online, par plusieurs acteurs.

Le buzz autour de la Data occulte cependant souvent l’analyse objective de l’opportunité de tels investissements. Si avoir sa propre DMP, ses propres algorithmes de ciblage, sa propre connexion au marché publicitaire, semble aujourd’hui un « must-have » aux yeux de la plupart des annonceurs, cette stratégie n’a de sens que pour les groupes capables de massifier leurs investissements digitaux et de développer, via un programme CRM ou des espaces éditoriaux fournis, des visites, des embasements, des qualifications sur de gros volumes.

Individuellement, les annonceurs collecteront peu de data et auront peu de « reach » pour les activer. Quelle qualification pourra avoir une marque de pâtes sur les marques achetées, les enseignes fréquentées, les volumes annuels, pour personnaliser ses messages ? Quelle part de la population pourra-t-elle ensuite relancer ? Pour massifier, les annonceurs s’en remettront aux bases tierces disponibles sur le secteur, soit vraisemblablement… aux distributeurs.

Pour créer de réels pools de données, activables et indépendants, les annonceurs devront sortir de leur stratégie individuelle pour travailler, éventuellement via des intermédiaires, des data pools en commun. Depuis 20 ans, les marques, en investissant massivement et de manière coordonnée, ont appuyé l’émergence de régies mutualisant les tournées en magasin et la pose de blocs de coupons en rayon, le développement d’acteurs proposant en multi-enseigne le coupon ciblé en caisse ou la mise à disposition des bannières sur les sites de drive hors de la coopération commerciale. La démarche leur a garanti une optimisation des coûts : la pose des blocs coûte quatre fois moins cher quand elle est multi-annonceur et organisée par une régie indépendante. Elle leur a également garanti une indépendance sur leur budget promotionnel sur ces supports : sans régie multi enseigne, toute campagne nationale sur les sites de drive serait impossible.

Aux Etats-Unis, plusieurs groupes internationaux se sont alliés, avec un partenaire régie, pour animer, via le digital, les zones de chalandise des Walmart. Les coupons à imprimer, diffusés de la sorte étaient utilisables dans l’enseigne, ce qui permettait d’animer les points de vente en toute indépendance. Deux ans plus tard, le data pool couvrait plus de 20 millions de foyers, auxquels les marques pouvaient adresser des promotions ciblées. Et loin d’entrer en confrontation avec les solutions de l’enseigne, les données et les inventaires peuvent aujourd’hui s’enrichir mutuellement.

Ainsi donc massifier les investissements media et mutualiser les pools de données multimarques pourraient fortement développer les possibilités de ciblage et de mesure d’efficacité de l’écosystème et faire rattraper à la France, son retard en matière de media digital grande consommation.

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