La mort des call centers

Évoquer les call centers est indissociable d'une image souvent négative, liée à des pratiques managériales décriées. Transfiguré par l'informatisation des méthodes de travail, le taylorisme aurait, pour certains, trouvé en l’existence des call centers une parfaite incarnation.

Une révolution est bel et bien en marche dans ce secteur de plus en plus spécialisé et internationalisé. Sa mue progressive vers un domaine plus large, celui de l'outsourcing, et d’un degré d’expertise toujours plus fort, à même de doper la valeur ajoutée du client, ont conduit à des transformations profondes des pratiques, et, au final de l'identité du call center. Plongée dans un univers à la croisée des chemins. Entre clichés et success stories 3.0.

Bien-être au travail : comment en est-on arrivé à ce résultat ?

Au cours des 20 dernières années, le marché des call centers a connu un essor rapide. Le secteur du BPO -business process outsourcing ou externalisation des processus d'affaires- pèse plus de 100 milliards de dollars par an et continue de croître de plus de 5% annuellement, selon l’index BPO de Cushman & Wakefield.  

L’outsourcing moderne a peu de choses à voir avec les usines à téléphones des débuts et l'expertise qu'il fournit implique un investissement continu dans l’innovation et la technologie. Dans l'air du temps, les grands centres de contact modernes réunissent au même endroit un grand nombre de compétences, de services ainsi que des dizaines de langues.

Ceux-ci deviennent, à l'image de leurs employés, des mosaïques culturelles. On pense à l'Europe du Sud Est, région qui se distingue d'autres pays de l’externalisation nearshore par un nombre important d’individus polyglottes. Les étudiants Erasmus, eux aussi, ont investi cette région autrefois perçue comme exotique.

Chose inconcevable il y a encore dix ans : c'est devenu tendance de venir étudier en Europe de l'est, surtout en Roumanie ou en Bulgarie, les deux destinations d’outsourcing les plus prisées en Europe et parmi les cinq premières au monde, selon l’index BPO de Cushman & Wakefield. Une fois sur place, les jeunes diplômés tissent des liens forts  avec le pays et beaucoup ne veulent plus en partir. Du moins pas tout de suite. L'environnement cosmopolite du centre d'appel prolonge ainsi l'immersion dans la mixité vécue à l'université.  

Une effervescence à laquelle s'ajoute l'apprentissage du monde du travail et de ses codes. Ici, l'argument d'un taux de chômage fort obligeant les jeunes diplômés à intégrer un centre d'appel ne tient pas : à Bucarest, en Roumanie, le taux de chômage est de 1.8%, selon la Commission européenne. Les jeunes n'intégrent donc pas un centre d'appel faute de mieux, mais parce que les salaires et l'environnement de travail présentent dorénavant des avantages indéniables. Tout comme les possibilités de promotion sociale. En Europe de l’Est, travailler en centre d’appel est perçu comme valorisant et moderne.

Les enquêtes de satisfaction corroborent cette image positive. Dans le classement mondial 2013 des lieux où il fait bon travailler, à la vingt et unième place, et derrière Google et Amazon, apparaissait Atento, un centre d'appel espagnol qui compte 150 000 salariés dans 16 pays, principalement en Amérique du sud. Dans des centres d'appel de haut niveau, le turn-over s'élève à 20%, un chiffre tout à fait comparable à d'autres filières du tertiaire.  

Ils sont ainsi nombreux, français notamment, à venir tenter, eux aussi, l'aventure en Europe de l'Est. Non seulement le salaire rapporté au coût de la vie y est attractif, mais il y a aussi d'autres avantages, notamment en matière d'installation, tout étant pris en charge par la société : du transport aérien à l’hébergement sur place, en passant par la couverture médicale, le téléphone mobile et l’ouverture d’un compte bancaire.

Sur les 2.500 employés que compte la société TELUS International en Europe, 381 sont des non-nationaux. En Bulgarie, la société emploie 21 nationalités différentes. On y retrouvent des Azéris, aux côtés d'Allemands, Hollandais, Turcs, Lituaniens, Suédois, Russes, ou encore des Français, qui sont parmi les plus nombreux : près d’une cinquantaine.        

Fini le modèle monolangue du petit centre d'appel en français au Maroc, ou bien en anglais en Inde. Les grands opérateurs de l’outsourcing possèdent des bureaux de type classe-A. On y privilégie le haut degré d'éducation et le multilinguisme, à l'image du boom hollandais des années 90-2000 où de nombreux acteurs s'étaient installés, dans un pays comptant des collaborateurs parlant deux, voire trois langues étrangères. Aux Pays-Bas, tout comme en Europe de l'Est, le climat social est plus serein. Peu de conflits sociaux et peu de grèves.

Dans le cas de la Roumanie, la croissance actuelle -l'une des plus fortes en Europe, plus de 3,5% en 2015- y est pour beaucoup. Autres parallèles intéressants, entre un pays réputé riche, tel que la Hollande, et d'autres en développement : les gens sont habitués à faire preuve de fléxibilité. Les périodes de travail tardives et les astreintes durant le week-end sont monnaie courante. Il faut d’ailleurs bien souvent travailler de nuit pour servir les clients nord-américains, en raison du décalage horaire. Sauf qu'ici, la fléxibilité est acceptée, comme inhérente au secteur.  

Aujourd'hui, on fait appel au service client parce qu’on est confronté à un problème complexe que seul un opérateur -parfaitement trilingue et en moyenne de niveau Bac+3 à Bac+4 pour le cas de la Roumanie (source : ABSL)- peut aider à résoudre. On parle clairement de services à haute valeur ajoutée. Finie la lecture d'un seul et unique script toute la journée faisant de l'employé un robot formaté à régurgiter la même chose pendant 8 heures et... formatant à son tour le client !

Homme + machine = 3

La génération Y et ses individus nés entre 1980 et 2000, constituent dans certains centres d'appel 80% des personnes employées. D'où l'importance de la connaître et de comprendre que ces individus sont nés pour être multitâches. De manière parfaitement autonome, la génération Y baigne depuis toujours dans les ordinateurs, les téléphones mobiles et les consoles de jeux vidéo. Qui d'autre mieux qu'elle saurait s'immerger dans internet et sa colossale bibliothèque virtuelle ? Autre caractéristique de cette génération Y : la prise de décision signifie prendre les réseaux sociaux à témoin.         

La familiarité des clients avec les nouveaux outils poussent ceux-ci vers d’autres canaux pour régler leurs problèmes, notamment le chat plutôt que vers les hotlines. Les centres d'appel se tournent ainsi vers ces moyens de communication récents, gérés, comme on l'évoquait, par des individus multilingues, autonomes et multi-tâches.

Et si cela représente, en définitive, une pluralité de tâches, celles-ci sont beaucoup plus variées. Finie l'image de l'ouvrier spécialisé du tertiaire. La polyvalence est le maître-mot : les centres d’appel doivent proposer un service multicanal (téléphone, mail et réseaux sociaux) ultra performant. Fini l'ère du call et de l'appel sortant : on est passé à l'ère du multi-canal, du chat, du traitement des emails des entreprises, et, de la gestion de leur présence sur les réseaux sociaux.

Les centres de contact deviennent des consultants en matière de stratégie. Les équipes procèdent à un véritable travail d’audit des procédures clients (revue des processus, des scripts, des FAQ, des CRM, etc.), suivi de diagnostics et de plan d’actions. Au final, et alors que l'ancien modèle était taxé de sur-quantité -mesure du nombre d'appels pris- dorénavant, et en privilégiant la relation et le suivi, on a abouti à une forme de sur-qualité.   

L'ancien modèle était fondé presque exclusivement sur le coût du service avec un call center en simple exécutant. Aujourd'hui, on est sur du sur-mesure. Sont exigés : savoir-faire, expertise et innovation constante. Cela passe par une connaissance approfondie du secteur d’activité et des processus de ses clients pour ne pas se voir éclipsés par des concurrents qui apporteront plus de valeur ajoutée. Les centres de contact deviennent de véritables ‘’ambassadeurs de la marque’’. Ils sont également des trusted advisors, des conseillers de confiance en phase avec les tendances du marché.

Intégrer des nouveaux services en anticipation des besoins de ses clients témoigne, là encore, de l'évolution des pratiques. Certains proposent même de l'expertise dans l’e-commerce, les services financiers et le gaming. Tout comme dans le domaine de la lutte contre la fraude, activité à forte valeur-ajoutée pour le client. La fraude sur la toile augmenterait de 20% chaque année. Il faut pouvoir la déceler efficacement -via des outils sûrs et ultra-perfectionnés- mais surtout vite, car l'e-commerce réclame de la rapidité. Le management de la fraude devient un métier à part entière. Les e-marchands n'hésitent plus à confier cette activité spécifique aux centres de contact qui possèdent à la fois les ressources, l'expertise, ainsi que les outils nécessaires.          

Conclusion :       

L’ancien modèle des call centers, tant décrié, est mort. L'outsourcing est désormais perçu comme un facteur d'innovation vital pour la croissance des entreprises. Le phénomène big data -et le défi informatique qu'il induit- est devenu une priorité. Alimenté par les réseaux sociaux et les objets connectés, la maîtrise des données offre à l'entreprise des perspectives extraordinaires.

En 2016, la compétitivité des entreprises passe par de nouvelles compétences et celles-ci ont besoin d'être secondées dans ces activités complexes d’analyse. C'est là qu'entrent en piste les équipes de data analysts et de l'outsourcing. À l'image de sa dénomination, le secteur des call centers s’est réinventé une utilité et une identité. D'ailleurs, son nom, lui-aussi, est en perpétuelle évolution : de call center, au centre d'appel et au centre de contact vers, désormais et de manière extensive, tout ce qui a trait à l'outsourcing.      

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