Production collaborative et réseau ouvert

Internet en 2049 : maîtres ou esclaves du numérique ? Le JDN publie chaque jour en avant-première un extrait du livre de Benoît Sillard et vous propose de partager votre vision de l'Internet en 2049.

Wikipedia a été créé en janvier 2001 par Jimmy Wales et Larry Sanger. À la fin de cette année 2001, on comptait vingt mille articles en dix-huit langues. Moins de dix ans plus tard, l'encyclopédie gratuite en ligne compte plusieurs millions d'entrées dans cent cinquante langues, dont soixante-dix actives.

Le secret du Wiki réside dans la collaboration massive à un même projet d'une multitude d'individus séparés. Les sceptiques n'ont pas manqué : jamais les gens ne perdraient du temps à un travail anonyme et bénévole, jamais les contenus ne seraient de bonne qualité, jamais les usagers ne feraient confiance à un produit aussi "amateur" ? Une décennie d'expérience a balayé ces objections : le secteur éditorial de l'encyclopédie traditionnelle est en crise profonde et Wikipédia figure parmi les sites les plus consultés au monde.

Dix ans plus tôt, en 1991, Linus Thorvalds crée le système libre d'exploitation Linux, à partir du projet GNU de Richard Stallman. Le logiciel est protégé par une licence de type copyleft : chacun peut réécrire son code source, personne ne peut se l'approprier. Des milliers d'informaticiens à travers le monde ont apporté leur pierre à l'édifice Linux. Là encore, les géants du logiciel propriétaire et professionnel n'accordaient aucun avenir à l'initiative : jamais les particuliers ou les entreprises ne feraient confiance à un logiciel ouvert et bricolé de manière artisanale. Le contraire s'est produit. Des géants industriels respectés comme Oracle ou IBM ont basculé vers Linux, un grand nombre d'administrations, de serveurs, d'ordinateurs personnels, de netbooks ou de mobiles utilisent le système d'exploitation libre et gratuit.

Le secret de Linux est le même que celui de Wikipedia, et c'est d'ailleurs le contraire d'un secret : la production collaborative, ouverte, libre. À partir du moment où une tâche peut être divisée en petits "paquets" élémentaires, la coopération de nombreux individus se révèle bénéfique. Plus cette collaboration est ouverte, plus forte est la probabilité que les problèmes trouvent leurs solutions, que les informations manquantes soient apportées, que les données fausses, défectueuses, incomplètes, inappropriées soient signalées.

Pour la génération numérique, cette logique du partage des tâches ou des informations est spontanée. Elle n'a pas grandi dans un monde fermé, autoritaire, vertical, où le secret et la séparation sont de mise. Les générations émergentes sur le marché du travail sont des "webacteurs" qui n'ont plus un rapport passif à l'information et qui fondent leur socialisation sur la relation horizontale. Une étude américaine (Pew Center, 2010) a rapporté que 73 % des adolescents et 72 % des jeunes adultes utilisent couramment les réseaux sociaux, contre 40 % seulement des plus de trente ans. Ce fossé générationnel peut expliquer bien des blocages dans les entreprises dont les dirigeants ne sont pas au fait des nouvelles mœurs numériques, perçues comme du divertissement alors qu'elles apportent également de nouvelles manières de travailler et de créer de la valeur.

Caroline Deforge, directrice knowledge management chez Ubisoft, observe ainsi la popularité des outils 2.0 dans les générations montantes :

"Les équipes utilisent différents espaces de travail type wikis, blogs ou autres technologies, pour produire et partager des données. Les fonctionnalités dites '2.0' – flux RSS, commentaires ou recommandations des utilisateurs – trouvent progressivement leur place dans l'entreprise et sont particulièrement appréciées de la 'génération Y' – les personnes nées entre la fin des années soixante-dix et le milieu des années quatre-vingt-dix."

"La collaboration, la publication, la révision par les pairs et l'échange d'informations non sensibles pour la concurrence deviennent la clé du succès dans l'économie du savoir", résume Don Tapscott qui a forgé l'expression "wikinomics".

Ouverture

C'est peut-être la révolution intellectuelle la plus difficile pour l'entreprise, qui se pense généralement en mode fermé et défensif dans un environnement concurrentiel perçu comme menaçant. Or les entreprises qui réussissent sont celles qui profitent du grand nombre dans un climat de confiance. Google, Amazon ou Facebook ouvrent une bonne partie de leur code source, ce qui permet à des centaines de milliers de développeurs de produire des applications dérivées, donc d'enrichir les offres. Il en va bien sûr de même pour le logiciel libre qui gagne chaque jour des parts de marché (Apache, Linux, Firefox, MySQL). Tout l'inverse de la culture Microsoft qui a dominé les années 1980 et 1990. L'ouverture n'est pas limitée au monde informatique, le brick & mortar en bénéficie tout aussi bien. Au cours des années 2000, Procter & Gamble a externalisé 50 % de ses avancées en recherche et développement en lançant ses problématiques sur le net et en recevant des milliers de réponses de chercheurs ou ingénieurs.

Production distribuée

C'est bien sûr le fondement du travail collaboratif, et elle suppose un certain état d'esprit : une confiance dans la base horizontale plutôt qu'une attente vis-à-vis des autorités verticales. Comme l'État, l'Église et bon nombre d'organisations humaines, l'entreprise de l'ère industrielle a souvent privilégié un mode hiérarchique et cloisonné de décision et de discussion. À partir des années 1970, il a paru évident que ce manque de transparence et de fluidité est nuisible à la créativité. À l'ère informationnelle, ce mode de gestion des connaissances devient franchement contre-productif puisqu'il est très facile d'agréger des contributions externes ou internes à un projet. Cela ne signifie pas que tous ces apports seront pertinents, ou de bonne qualité : le travail collaboratif, loin d'être synonyme d'anarchie, exige de mettre en place des outils adaptés pour discuter des apports de chacun et sélectionner les meilleurs. Wikipédia comme Linux ont développé des règles de fonctionnement. Mais ces règles ne remettent jamais en cause le principe initial : tout le monde peut proposer une création, une modification, une suggestion.

Partage

Le partage est créateur de valeur : cela paraît évident dans l'échange social et les biens communs, mais l'entreprise voit mal comment y retrouver son compte. C'est la raison pour laquelle son premier réflexe est d'utiliser la propriété intellectuelle et industrielle. Pourtant, sur nombre de secteurs innovants de rupture, la logique du partage diminue les coûts et les risques : au lieu de devoir assumer seule le développement d'un portefeuille de brevets pour des résultats toujours incertains, l'entreprise mutualise ses engagements et ses investissements. Dans le domaine de la recherche, de la santé et des technologies, nombre d'entreprises développent désormais des partenariats externes. Intel travaille par exemple avec un réseau de recherche académique (publique) dans les secteurs les plus avant-gardistes de l'innovation. L'industrie du médicament prend le même chemin : au début de l'année 2010, Sanofi-Aventis a signé un contrat avec Aviesan (organisme fédérateur de la recherche publique biomédicale en France). D'autres initiatives, à but plus clairement social et humanitaire, maximisent cette logique du partage. Ainsi, la Tropical Disease Initiative vise à la mise au point open source de nouvelles molécules thérapeutiques pour des maladies frappant les zones les plus déshéritées. Le social knowledge est-il infaillible ? Non, pas plus que les autres formes de savoir. Plusieurs objections lui sont couramment opposées.

L'amateur contre l'expert

"Depuis quand n'importe quel individu est-il capable d'apporter une réponse de qualité à un problème ?" Dans le cadre de mon activité professionnelle sur le site "Comment ça marche", j'entends très souvent cette objection. En fait, chacun est "expert" dans au moins un ou deux domaines (celui de sa formation, celui de son activité professionnelle actuelle ou ancienne, celui de son hobby). Sur un sujet donné, l'internaute lambda ne connaît pas la bonne réponse : en revanche, dans la multitude des internautes lambda, il se trouve toujours quelques dizaines ou centaines d'experts sur un sujet très précis. Vous ou moi ? L'enjeu des sites fondés sur le social knowledge est d'inciter ces experts disséminés à s'exprimer sur des sujets qu'ils connaissent bien, et de les dissuader sur d'autres qu'ils ne connaissent pas. Et l'on observe que cela fonctionne ! Il se forme des microcommunautés de contributeurs qui finissent par imposer leur niveau de compétence élevé sur les sujets où ils interviennent régulièrement. C'est un "phénomène de club" tout à fait classique. Dans l'immense majorité des cas, il permet d'apporter des informations pertinentes.

La question du contrôle

Le contrôle de qualité se fait toujours a priori, laisser les gens s'exprimer risque d'aboutir à des informations fausses, incomplètes, médiocres." C'est une autre objection que l'on entend fréquemment. Il faut d'abord noter que la vie procède exactement à l'inverse : l'évolution par sélection naturelle est un contrôle a posteriori ! Plusieurs auteurs (Dawkins, Sperber, Dennett) ont souligné que l'évolution culturelle et technologique procède souvent de la même manière : une idée, une technique, une méthode, une information se diffusent plus ou moins rapidement (mutation-compétition), elles font rétroactivement l'objet de critiques et d'améliorations (sélection-adaptation). L'horloge, la machine à vapeur, la voiture ou l'ordinateur n'étaient pas des inventions optimales quand elles sont nées, mais on observe qu'elles ont sans cesse été améliorées dans leur cycle de vie. À plus modeste échelle, il en va de même pour l'information au sens large du terme. Quand une discussion s'ouvre sur Comment ça marche, elle crée un espace de compétition entre des bonnes et des mauvaises réponses : ces dernières sont assez rapidement repérées corrigées, rétrogradées, voire blacklistées si elles sont hors sujet ou fantaisistes. Car la communauté des utilisateurs et des contributeurs possède des outils pour la "sélection naturelle" des idées, c'est-à-dire leur contrôle a posteriori et l'émergence de la réponse optimale dans un écosystème d'information donnée. En moyenne, il faut environ deux heures pour que les bonnes réponses chassent les mauvaises.

Serveurs / Maîtres ou esclaves du numérique