La théorie du chaos appliquée aux banques

En utilisant la méthode Six Sigma au sein du secteur bancaire, il serait possible de réduire les effets majeurs de multiples petits dysfonctionnements et améliorer ainsi la qualité. Voici la marche à suivre.

Le battement d'aile du papillon
Nous avons tous en tête la maxime suggérant qu'un battement d'aile de papillon pourrait être le point d'origine d'une tempête. Benjamin Franklin illustre parfaitement cette représentation par un exemple militaire : "A cause du clou, le fer fut perdu. A cause du fer, le cheval fut perdu. A cause du cheval, le cavalier fut perdu. A cause du cavalier, la bataille fut perdue. A cause de la bataille, la guerre fut perdue. A cause de la guerre, la liberté fut perdue. Tout cela pour un simple clou."


Autrement dit, il est difficile, en constatant un fait, de connaître ses répercutions. Nombreux sont les exemples où un événement sans importance va s'amplifier au fur et à mesure pour engendrer un résultat déroutant : des batailles médiévales perdues par faute de fer à cheval, l'effondrement d'un pont sous le passage d'une cohorte de soldats marchant au pas... Et si la pomme était tombée à quelques centimètres de la tête de Newton, aurions-nous seulement des transmissions satellites ?

 

De même, dans le monde bancaire, un léger incident peut avoir des répercutions coûteuses et difficiles à anticiper. N'oublions pas que le temps a souvent le rôle d'un adversaire visant à générer des intérêts de retard. Comment éviter, alors, de payer plusieurs millions d'euros d'intérêts de retard pour ne pas avoir vu un email faisant état d'une opération sur titre ?


La technique de questionnement

Concentrons-nous sur le moyen d'empêcher l'occurrence de ces défauts à l'aide d'une méthodologie ayant fait ses preuves : Lean Six Sigma. La première des démarches consiste à remonter à la source du défaut. Comme Benjamin Franklin l'a fait avec les clous, posons-nous la question "Pourquoi ?". Cette question, nous allons nous la reposer jusqu'à ce que l'on trouve un facteur explicatif placé suffisamment en amont pour atténuer un effet amplificateur. Par expérience, on reformule généralement cette question à cinq reprises. On parle alors de la méthode des "5 pourquoi".

 

Pourquoi avons-nous perdu la guerre ? Cela s'explique par la perte de la bataille.

Pourquoi avons-nous perdu la bataille ? Cela s'explique par la perte des cavaliers, etc. Du cavalier au cheval, nous remontons à l'absence de clous destinés à maintenir les fers des chevaux.

 

Transposons alors la méthode dans le milieu bancaire : pourquoi l'opération ne s'est-elle pas dénouée en bonne date valeur ? Parce que les messages SWIFT de l'opération étaient incorrects. Pourquoi ? Parce que l'opération réciproque à la mienne était différente : les montants "Deliver Against Payment" et "Receive Against Payment" étaient incompatibles entre eux. Pourquoi ? Car le dépositaire de mon client n'a pas instruit sa demande correctement. Pourquoi ? Car le mode de transmission du client vers son dépositaire impute des frais au montant de l'opération. Ces frais n'apparaissent pas chez moi et ne doivent pas être pris en compte par le dépositaire, ce sans quoi, l'opération ne peut se dénouer.


Le but est d'identifier, avec le bon niveau de détail, l'élément caché (dans le chaos) qui est à la source du problème perçu. Cet outil de questionnement permet de remonter aux causes premières possibles d'une situation en distinguant plusieurs attributs : les causes, les modes de défaillance et les effets (voir légende). Les effets sont les résultats perçus des modes de défaillance.

Le mode de défaillance est la forme observable d'un dysfonctionnement. Il décrit la façon dans laquelle un produit ou un procédé pourrait échouer dans l'exécution de sa fonction première. La cause est la source du mode de défaillance.

Le diagnostic
Les "5 Pourquoi" ne sont pas une finalité. La méthodologie Six Sigma est une approche structurée. En plus de la faculté à inventorier les risques, le questionnement va servir de base à un outil d'aide à la décision que l'on retrouve communément dans l'univers Six Sigma : l'AMDEC  (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et Criticité). Habilement utilisé, cet instrument va prioriser les risques et surtout leurs effets. Ainsi, les décideurs seront à même de se focaliser sur les éléments dont l'importance est élevée, qui se produisent fréquemment et dont il est difficile de prévoir la survenance.

L'intérêt est d'autoriser l'équipe projet à répondre aux risques par des solutions, sans se laisser égarer par la complexité des processus et de leurs interactions.

Afin de faire ressortir les éléments probants et exploiter correctement l'AMDEC, il est impératif de se faire accompagner par des équipes maîtrisant la méthode. A quoi bon corriger des éléments qui apparaissent en tête de liste, alors qu'en réalité, un expert Six Sigma les auraient classés différemment ?


Comment un processus du secteur tertiaire peut-il se prémunir contre une multitude de petites causes d'erreurs anodines ?

Six Sigma va nous donner plusieurs réponses, dont le "Poka Yoke". Derrière ce nom curieux, se cache un système intuitif anti-erreur. Le but recherché par ce système est d'empêcher les agents opérationnels de commettre de petites erreurs susceptibles d'engendrer des défauts dans le processus. A titre d'exemples, la forme de la prise d'alimentation de nos ordinateurs est différente de celle de la prise du moniteur ; les pétroliers et constructeurs font en sorte qu'il soit impossible à l'automobiliste d'introduire un pistolet essence dans un réservoir diesel ; les plaques d'égouts ont une forme ronde car c'est la seule forme qui permet à la plaque de ne pas tomber sous l'égoutier lorsqu'elle est mal fixée. Quant à l'opérationnel bancaire doit saisir ses choix parmi une liste d'éléments pré-formatés...

Détecter et corriger les défauts dès leur création dans un processus qui comporte de nombreux maillons est un facteur clef dans la course à la compétitivité. Le gain est d'autant plus appréciable lorsque le défaut est détecté par le système et que l'opérationnel dispose de l'opportunité d'y remédier instantanément. Quoi de plus dommageable que de s'apercevoir en bout de chaîne que huit personnes ont travaillé sur un dossier erroné depuis le départ ?

 

L'aéronautique, l'automobile, l'électronique ont, depuis longtemps et avec succès, mis en place ce genre de procédés. N'est-il pas temps de les transposer aujourd'hui au monde des services financiers, qui partage beaucoup de ces problématiques avec les secteurs industriels ?

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