Le pouvoir d'achat et le pouvoir des achats

Politiques agressives de référencement des prestataires, stratégies low cost des cabinets, intermédiation incontournable pour les plus petits acteurs... Les pratiques du marché du conseil peuvent être améloriées.

Alors que les médias nous parlent de crise immobilière et financière, Bercy nous explique que le pouvoir d'achat a baissé et les industriels de la grande consommation prennent le relai pour essayer d'attirer les ménages dans leurs méga-enseignes, nous pouvons nous demander ce qu'il en est des relations inter-entreprises concernant les achats de "prestations intellectuelles à forte valeur ajoutée", autrement appelées "de conseil".

Périmètre
En premier lieu, il convient de définir ce que l'on entend par prestation de conseil. Le conseil stratégique ou de direction générale n'entrant pas dans un schéma conventionnel d'achat, il s'agit ici des prestations de conseil opérationnel ou de management.

 

Historique

La direction des achats est passée d'un périmètre concernant les achats de production à un autre plus large incluant les achats hors production. Selon les entreprises, les départements aux budgets importants (généralement les directions informatiques et les services généraux) ont créé un service achat lorsque les achats hors production ne dépendaient pas de la direction des achats.

 

La plupart des entreprises florissantes et/ou de taille importante se sont dotées d'une direction des achats hors production depuis déjà 10 ans ou plus pour les plus avancées, et environ 5 ans pour les autres. La direction générale a pris conscience de la nécessité de professionnaliser et de spécialiser cette fonction. Cette nécessité - prônée par les "meilleurs" cabinets de conseil - s'est imposée facilement pour deux raisons :

 

- L'attrait évident du retour sur investissement. La logique de fonctionnement d'un tel département est tirée par les espérances d'économies lors de la négociation sur l'acquisition de matières, produits ou services, liés directement ou non à la production.

- L'apport d'une maîtrise accrue des processus d'approvisionnement, notamment pour fluidifier la production et éventuellement pouvoir appliquer d'autres méthodes comme le just-in-time ou le lean management (technique visant à l'élimination de toutes les activités à non valeur ajoutée).

 

Les achats imposent leurs pratiques

Dès lors, les acheteurs entrent dans le processus d'achat de prestations intellectuelles à forte valeur ajoutée. Ces derniers sont aguerris aux achats de produits ou de services en masse avec économies d'échelle. Outre la quantité (le volume), les leviers de négociation qu'ils utilisent le plus souvent sont la forte concurrence et la possibilité de se faire référencer comme "fournisseur officiel" via un contrat cadre. Ces techniques, majoritairement issues de l'industrie ou de la grande consommation, ont été dupliquées avec plus ou moins de succès pour l'achat de prestations de conseil.

 

Concrètement, des grilles de profils et de prix associés sont créées presque systématiquement. Les prix sont définis par rapport aux fournisseurs les moins disant. Si un cabinet de conseil ne sait pas entrer dans la gamme de prix, il perd le référencement et ne se voit donc plus proposer de missions. Mais cette démarche ne s'arrête pas là. En effet, un cabinet de conseil sachant entrer dans ce schéma (au détriment de sa marge) peut se voir imposer un coefficient de minoration du prix de la journée suivant le montant global de jours commandés. Ainsi, dans une grande société d'assurance, lorsqu'un cabinet de conseil a déjà effectué plus de 3 missions ou 180 jours, le prix de la journée pour la 4e ou la 5e mission (ou pour les 60 à 180 jours suivants) doit baisser de 10 %. Les différentes tranches vont jusqu'à une baisse de 50 % des prix.

Dans ce contexte, il apparaît assez évident que, devant la logique de masse et purement financière des achats, les consultants ne répondent pas par une prestation de qualité à toute épreuve. Car il ne faut pas oublier qu'un cabinet de conseil est également une entreprise qui a pour but de générer des profits et une marge de plus en plus importants. Ainsi, certains cabinets de conseil n'hésitent pas à transformer les CV de leurs consultants : un Junior devient subitement Senior ou pis, un stagiaire devient consultant Junior. D'autres optent pour la sous-traitance en reportant les conséquences de la négociation agressive des prix sur un consultant indépendant ou un petit cabinet, le but étant de tenter de préserver une marge nette acceptable.

 

Le conseil n'échappe pas à la vague du low cost

Le marché du conseil s'adapte aux nouvelles pratiques d'achat des entreprises. Une partie de l'activité prend le virage du low cost comme si ce marché n'était pas différent de celui de la location de voiture, l'utilisation de minutes de communication ou de la nourriture faite par un distributeur. Concrètement, les quelques places de marché qui autrefois permettaient de mettre en relation des cabinets sur des besoins ponctuels de ressources, s'ouvrent aux clients finaux qui publient leurs appels d'offres. Certaines vont plus loin encore en se faisant référencer dans certaines entreprises comme cabinet de conseil à part entière, et deviennent assez incontournables pour les petits cabinets ou les indépendants qui n'ont plus d'accès direct aux grandes entreprises.

 

A l'instar de ces places de marché, certains cabinets spécialisés ayant pour modèle le low cost proposent des viviers de CV sans âme aux directions achats. Suite à l'évolution de la législation, de nouveaux acteurs entrent sur ce marché du low cost : il s'agit des cabinets de recrutement qui proposent de l'intérim. Le vivier de CV disponibles grossit, alimentant un concept d'achat simple : plus il y a de concurrence, plus les prix doivent baisser.

Ce système a comme conséquence d'ajouter un intermédiaire - voire plusieurs - qui prennent tous une marge. Certaines entreprises ne se sont pas rendu compte qu'elles ne payaient pas forcément moins cher : ce sont les limites d'une politique de référencement agressive et ultra sélective.

 

Le difficile rapport entre les achats et les directions métier

Après avoir posé le décor (non sans un certain parti pris, avouons-le), revenons sur les conséquences des pratiques des achats sur le fonctionnement des directions Métier.

Certains projets nécessitant des prestations de conseil peuvent ne pas se passer aussi bien que prévu. Les points développés précédemment annoncent les raisons de ces échecs plus ou moins relatifs :

 

- D'une part, le client a tendance à rejeter les torts sur le prestataire (manque d'expérience ou démotivation du consultant). D'autre part, des projets complexes se soldent par un échec pour des raisons propres au client (politique interne, sponsorship insuffisant, mauvaise répartition des rôles, etc.). Mais de plus en plus souvent, les difficultés s'expliquent par le fait que le consultant (ou l'équipe de consultants) n'est pas à la hauteur. On peut en effet comprendre aisément qu'un Junior, malgré toutes ses qualités, ne peut pas se substituer à un Senior fort d'une longue expérience et d'un réel savoir-faire ; on peut également expliquer qu'un indépendant qui a accepté une mission sur laquelle sa marge est réduite comme peau de chagrin, ne soit pas des plus motivés.

- Les directions métier - qui consomment les prestations achetées - constatent que leurs projets non aboutis sont ceux qui ont fait l'objet d'âpres négociations internes dès le départ. En effet, outre les négociations avec les prestataires pressentis, la direction métier doit souvent se battre pour insister sur l'importance de la qualité de la prestation, donc sur la nécessité de retenir des profils de qualité. La direction des achats ayant le dernier mot, les directives ne sont pas toujours suivies. Mais ce sont bien ces directions métier qui en pâtissent ! Il est d'autant plus difficile pour une direction métier de se faire entendre auprès de la direction des achats, que cette dernière n'appréhende souvent que les grandes lignes du métier. Même si cette tendance s'inverse, la compréhension des métiers reste trop souvent une pierre d'achoppement pour les directions achats.

 

Conclusion

Pourquoi cette approche de la part des achats, malgré des faits qui en montrent les limites ?

La réponse est simple : les primes (générées par des économies d'achat) représentent une part non négligeable de la rémunération des acheteurs. Ils ont donc une forte inclination pour contractualiser avec les moins disant ou les low cost en allant à l'encontre des recommandations de la direction métier.

 

Que faut-il faire ?

A minima, il faudrait que les acheteurs soient formés opérationnellement au fonctionnement d'une direction métier. Dans l'idéal, ce doit être un ancien opérationnel de la direction métier concernée qui soit formé aux techniques des achats. Preuve que certaines entreprises ont suivi ce raisonnement, on retrouve de plus en plus d'anciens consultants aux postes d'acheteur de prestations intellectuelles.

Mais il faut avant tout supprimer ce conflit d'intérêt entre les économies virtuelles (et individuelles) générées par l'acheteur, et la nécessité de mettre le bon prix pour le bon profil dans l'objectif d'un projet réussi. Pour cela, il faudrait mettre en place un système de bonus-malus pour l'acheteur qui ne gagne pas de prime si le projet échoue. Directement associé à la réussite du projet, l'acheteur prendra alors à cœur d'écouter les directions métier. Et c'est toute l'entreprise qui rentre dans un cycle vertueux.

Autour du même sujet