L’intégration des jeunes dans l’entreprise : un problème méconnu et banalisé

Les entreprises sous-estiment la difficulté d'intégrer des jeunes collaborateurs. Pourtant les risques sont grands : conflits, turn-over, absentéisme, déficit de performance… Les pistes pour agir.

Il serait banal de dire que ces jeunes potentialisent des aptitudes et une énergie précieuses pour l'entreprise dans un contexte de concurrence où l'obsolescence menace si fortement nos modes de fonctionnement. L'enjeu est considérable et il ne fait nul doute que cette intégration porte en elle les ingrédients d'une évolution des pratiques managériales et qu'elle représente une vraie chance pour la compétitivité.

La Génération Y - les jeunes nés à partir des années 80 - intègre depuis quelques années l'entreprise. Un renouvellement important des effectifs qui va d'ailleurs s'effectuer ces 3 ou 4 prochaines années avec le départ massif à la retraite des baby boomers. Nous mesurons à peine l'ampleur de ce chantier, pour lequel nous devons reconnaître d'ailleurs un certain manque d'anticipation, qu'il nous faut déjà prendre conscience d'un autre problème d'une grande ampleur : la difficile intégration des jeunes au sein des entreprises.

 

Un fossé générationnel important

Chaque génération est le produit de son époque et il est évident qu'aujourd'hui le fossé générationnel est conséquent entre ces jeunes qui arrivent sur le marché du travail et ceux qui sont aux commandes. Un sondage réalisé par nos soins sur un échantillon d'une centaine de jeunes Y appartenant à des entreprises de secteurs d'activité différents fait apparaître que 66 % des nouvelles recrues considèrent après 3 mois leur intégration comme un échec et 71 % des jeunes qui prennent l'initiative de rompre leur contrat de travail affirment le faire suite à une mauvaise entente avec leur manager et non pour des considérations liées à l'intérêt de la fonction ou de la rémunération.

 

Ce constat montre bien le fossé qu'il peut y avoir entre l'efficacité de l'intégration et les attentes des jeunes. Un résultat d'autant plus surprenant que l'encadrement affiche un volontarisme de bon aloi. Dans la même étude, les managers interrogés perçoivent à 83 % que l'intégration des jeunes représente une activité stratégique au regard des enjeux et du contexte actuel. Et à 73 % que cette activité correspond bien à leur mission et qu'ils s'estiment compétents pour l'accomplir. Cela explique sans doute pourquoi la mobilisation au sein de nos entreprises reste faible face à ce dysfonctionnement.

 

Des impacts pas toujours perceptibles

Les DRH disposent rarement des outils de mesure nécessaires pour apprécier la situation actuelle et ses conséquences. Il est évident que dans un contexte économique difficile, les impacts n'apparaissent pas clairement : avant d'entamer la procédure de divorce, les jeunes préfèrent évidemment « faire le dos rond » et attendre des jours meilleurs. L'exode à l'étranger malgré les effets d'annonce reste marginal. La City à Londres est un paradis pour quelques jeunes épris d'exotisme mais le plus grand nombre aspire à rester au pays. La mobilité professionnelle d'ailleurs attire plus que la mobilité géographique et l'exode hors de France est un épiphénomène.

 

L'importance du turn-over est plus facilement observable au Canada ou aux Etats-Unis pour diverses raisons (démographiques, économiques, culturelle,...) mais il est intéressant de constater la convergence des besoins à travers la planète. La mondialisation est passée par là et les marqueurs sociaux sont communs : incertitude du lendemain, impact des nouvelles technologies de la communication incarnées par internet, famille monoparentale...

 

Il serait trop simple de croire qu'il s'agit seulement du caprice d'enfants gâtés ou de jeunes diplômés appartenant à des secteurs high tech : informatique, marketing ou design. Notre enquête porte notamment sur des secteurs d'activités tels que la Banque, la Grande distribution ou le Bâtiment et de nombreuses convergences ressortent. Un socle de valeurs communes entraîne des modes de fonctionnement et besoins similaires (voir le tableau ci-dessous).

 

La même analyse réalisée auprès d'un échantillon de managers fait ressortir une autre hiérarchie des critères : l'apprentissage des compétences requises (notamment sur le plan technique) ; l'appropriation de la culture d'entreprise ; l'aptitude à prendre des initiatives. Difficile à partir de là d'avoir une vision commune de l'intégration.

 

Développer une plus grande capacité de compréhension

Une première clé repose évidemment dans la capacité à comprendre la logique de l'autre. Les référentiels sont différents et notre analyse fait ressortir que chaque génération est campée sur sa propre analyse sans prendre en compte les besoins de l'autre. Une réalité flagrante chez les jeunes recrues qui ont "la dent dure" pour leurs managers mais qui se montrent parallèlement plutôt mal à l'aise pour expliquer les causes d'une telle incompréhension.

 

Par ailleurs, les managers raisonnent souvent aussi au cas par cas sans prendre en compte dans sa globalité la question générationnelle. Un tel climat fait que le problème est parfois vécu de manière douloureuse par des managers en situation d'échec qui préfèrent masquer leurs difficultés plutôt que de s'en affranchir à la DRH.

 

La mise en place d'une intégration efficace impose donc évidemment le dépassement de certains a priori vécus sur le terrain par des managers qui considèrent que c'est aux nouveaux arrivants de faire l'effort nécessaire pour se fondre dans le mode de fonctionnement en place et des jeunes qui considèrent que cette responsabilité incombe en premier lieu à la hiérarchie directe

 

Construire un vrai consensus

La prise en compte de l'autre à la fois dans ce qu'il est différent et proche permettra d'établir les bases d'un contrat social sur lequel les différentes générations seront en mesure de construire un vrai consensus. Il serait illusoire de croire que l'assimilation des plus jeunes dans le creuset actuel de l'entreprise va apporter une réponse aux difficultés actuelles. Les jeunes sont par les aptitudes en mesure d'apporter une valeur ajoutée indispensable à l'entreprise par leur capacité de remise en cause, leur réactivité, la facilité et le goût d'apprendre.

 

Une question clé se pose à nous : que veut dire intégration ? Quels sont les objectifs visés ? L'ambition consiste-t-elle seulement à faire rentrer dans le moule des jeunes gens riches de leur inexpérience ?

Et si nous faisions de nos différences... une vraie complémentarité ?

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