Le conseil en stratégie : comment fidéliser les consultants ?

Considéré comme l’une des plus prestigieuses étapes dans un parcours professionnel, le conseil en stratégie peine à adapter son modèle aux évolutions sociologiques actuelles.

Par Rafael Vivier & Olivier Bellavoine, WIT Associés

Les cabinets de conseil en stratégie se présentent eux-mêmes comme des tremplins vers des carrières à responsabilités. Le projet proposé par ces cabinets est plutôt une absence de projet professionnel : une formation et un développement intellectuel fort, l'ajout d'une "marque" sur le CV et la découverte de nombreux métiers et secteurs. "Je suis rentré dans le conseil parce que je ne savais pas quoi faire, et je ne voulais pas faire de choix", dit Eric*, de la société Oliver Wyman, un des principaux cabinets de conseil en stratégie. Le conseil est souvent vécu comme une étape dans une carrière. Nous avons remarqué que 70% des consultants observés ont commencé leur carrière dans le conseil. Ainsi, ce métier apporte un temps de répit à la fin des études, une opportunité pour découvrir des secteurs et des métiers sans se fermer de porte. C'est un atout formidable pour attirer de nombreux étudiants brillants ne sachant pas vraiment que faire après leurs études toutes aussi brillantes. Prolonger leur parcours, continuer à se tester (rentrer puis rester et progresser dans un cabinet), être dans un concours permanent vers l'excellence, voilà ce qui attire les consultants. Le conseil en stratégie leur permet également d'avoir des interlocuteurs de haut niveau et d'évoluer dans un environnement riche intellectuellement.
Mais cette absence de projet pénalise aussi les cabinets : la variété attire au début mais lasse souvent rapidement. Anne* dit ainsi : "au début, je voulais découvrir différents secteurs. Rapidement, je savais que je voulais travailler dans la santé, mais on ne choisit pas ses missions et certains secteurs ne m'attiraient pas du tout". Ces cabinets favorisent la pluridisciplinarité de leurs consultants, parfois au mépris de leurs attentes et de leurs envies. Cela explique en partie le taux élevé de turnover.
Il n'y a pas de vocation à faire du conseil. Jacques* explique ainsi : "chaque année, je me dis que je vais partir. Et tout le monde se dit ça. Et puis on reste par défaut, parce qu'on ne sait pas toujours vers quoi aller, parce qu'on gagne bien. Finalement, au bout de 5 ans, je me dis que je vais peut-être faire carrière dans le conseil. Partner, pourquoi pas ?". Ce "pourquoi pas" illustre bien l'idée que rares sont les consultants considérant le conseil comme un métier à part entière où l'on pourrait s'épanouir durablement. D'autant que les cabinets ne facilitent pas vraiment la vie des consultants. Anne explique par exemple qu'elle est entrée chez Roland Berger après avoir été chassée. Elle projetait d'avoir rapidement un enfant et voulait pouvoir adapter son rythme de travail pour concilier sa vie personnelle et professionnelle. "Chez Roland Berger, tout le monde m'a assuré que c'était possible, que les femmes étaient bienvenues et qu'ils avaient des outils et des programmes pour permettre aux jeunes parents de s'épanouir sans mettre de côté leur vie personnelle. Je n'ai rien vu de tout cela et j'ai envoyé ma lettre de démission très rapidement."
Conserver les meilleurs éléments peut donc s'avérer difficile pour les cabinets, d'autant plus qu'ils ne répondent pas toujours à leurs attentes. "J'ai failli partir plusieurs fois, et ce n'est qu'après 4 ans que j'ai eu le sentiment que le cabinet voulait "investir" sur moi, et que j'ai commencé à pouvoir y envisager une carrière. Pourquoi je ne suis pas parti plus tôt ? Par paresse sûrement. Je ne savais pas trop quoi faire et je n'avais pas le temps de chercher", nous dit Antoine. Le choix de rester "par défaut" est à méditer : ils sont peu nombreux à attendre aussi longtemps avant d'aller voir ailleurs. Il est aussi frappant de voir quelques profils quitter ces cabinets pour intégrer des cabinets moins prestigieux. Passionnés par le conseil mais lassés par le manque d'évolution et d'attention que leur porte leur cabinet, ils préfèrent chercher ailleurs les responsabilités ou la spécialisation qui leur sont refusées. Marc a ainsi quitté son cabinet pour rejoindre un grand cabinet de conseil en management pour pouvoir participer à son développement, et se concentrer sur un secteur particulier. Bien sûr, il est difficile voire contreproductif pour un cabinet de stratégie d'offrir une spécialisation trop marquée à ses consultants. La question reste cependant posée : ces cabinets veulent-ils continuer à être des "tremplins de carrière" ou désirent-ils offrir à leurs collaborateurs de vraies perspectives et un projet professionnel adapté ? Le risque serait de perdre progressivement la confiance des clients qui désirent parfois traiter avec des consultants plus spécialisés ou plus expérimentés.
Ce "3e cycle" que représentent les cabinets de stratégie a pour effet de limiter la diversité des profils de consultants. Un spécialiste ne rentrera que rarement dans un cabinet au niveau junior, et n'envisagera même pas le conseil comme une possibilité, même s'il a fait des études universitaires brillantes. Les cabinets recrutent quasiment exclusivement dans les meilleures écoles de commerce et d'ingénieur parce que c'est aussi là que se trouvent la grande majorité des candidats.
Il est également frappant de constater le nombre très limité de femmes évoluant dans ce secteur. La question est alors de savoir si le conseil ne veut pas des femmes ou si les femmes ne veulent pas du conseil. La réponse n'est probablement pas tranchée.

Les cabinets doivent-ils changer pour attirer de nouveaux profils ?
Il est clair que la structure et le mode de fonctionnement des cabinets de conseil sont la cause directe de l'uniformité des profils identifiés chez les consultants : l'excellence recherchée est puisée directement dans les meilleures grandes écoles. Si ces écoles présentent déjà une certaine uniformité de leurs étudiants, il est injuste de penser qu'elles ne produisent que des clones. Pour attirer de nouveaux profils, les cabinets doivent créer un véritable projet pour leurs collaborateurs, leur proposer un parcours et des objectifs plutôt qu'une formation. Mais cela est-il vraiment dans leur intérêt ? Après tout, le conseil semble toujours aussi attractif auprès des étudiants, et ces changements ne sont pas forcément nécessaires. Changer un mode de fonctionnement alors qu'il a fait ses preuves peut paraître risqué. En outre, l'adaptabilité des consultants est un des principaux atouts pour ces cabinets. Spécialiser leurs consultants entrainerait une rigidité plus forte et une réactivité moindre.
Il n'empêche que cela reste une piste à envisager pour une meilleure rétention des consultants. Cela pourrait aussi être un outil de différenciation. Permettre à certains consultants de se spécialiser ou d'évoluer différemment pourrait attirer de nouveaux profils. Car actuellement, le choix du cabinet se fait en grande partie sur la réputation et la valeur que représente le nom du cabinet sur un CV. Fred dit ainsi, comme beaucoup d'autres, avoir "choisi [son] cabinet sur sa réputation". Lucide, il ajoute : "c'était le meilleur que je pouvais avoir. Je n'avais pas eu le BCG ni Bain". Il faut entendre ici "le meilleur" comme "le plus réputé". Le choix d'un cabinet de conseil se fait comme celui d'une grande école. On assure toujours avoir "choisi" de faire son école, mais c'était surtout la meilleure que l'on pouvait avoir (i.e. la plus réputée qui recrute les meilleurs élèves). L'entrée dans un cabinet de conseil ressemble donc très fortement à un concours d'entrée en grande école. Elle se vit principalement comme la validation d'une excellence académique. De ce fait, nombreux sont ceux qui se sentent épuisés au bout de quelques années.
Une autre possibilité serait d'ouvrir le recrutement à des personnalités plus forte ou atypique. Favoriser la créativité comme qualité principale des consultants et leur permettre de la mettre en pratique pourrait créer un véritable projet pour ce métier : inventer de nouvelles offres, repenser les outils et les missions en permanence, entretenir l'innovation permet d'entretenir l'intérêt et la passion des consultants pour leur métier. Certains cabinets ont tenté cette approche qui reste cependant incompatible avec le fonctionnement des grands cabinets de stratégie. En effet, leur activité repose en partie sur des processus et des modèles établis qui font leur réputation et qui rassurent les clients qui "achètent" du McKinsey ou du Bain. Il serait donc intéressant d'apprécier la place que peut prendre l'innovation et la créativité dans le conseil. 

*Les prénoms ont été changés pour conserver l'anonymat des consultants interviewés.

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