Transformer votre entreprise en "machine à innover"

Pour innover, avoir de bonnes idées ne suffit pas. Il faut aussi revoir la stratégie, l'organisation et les processus de l'entreprise.

L’innovation est une nécessité économique vitale surtout dans le contexte mondial actuel d’hyper-compétition sur fond de crise économique. C’est un impératif catégorique. Le concept d’innovation est le seul à pouvoir créer de la valeur ajoutée pour l’entreprise et lui permette ainsi de survivre dans un environnement hostile.
Pourtant, peu de sociétés parviennent vraiment à innover dans la durée et à en faire leur seconde nature, car beaucoup d’idées reçues freinent ou bloquent la démarche capable de pérenniser l’innovation. C’est là qu’intervient la notion de Machine à Innover (MAI), qui est une approche de l’innovation dans l’entreprise sous un angle à la fois systémique et systématique.
La MAI implique de revoir de fond en comble la stratégie, l’organisation et les processus de fonctionnement de l’entreprise. Transformer votre entreprise en MAI, c'est possible et quelques entreprises ont déjà réussi.

Les trois piliers de la Machine à innover
La MAI, c'est une stratégie innovante, qui fixe le cadre général de l'innovation à venir : qu'en attend-t-on ? Quels seront ses grands axes ? Quelle sera sa contribution à la croissance de l'entreprise ?
La mise en place d'une organisation innovante, dont le leader agit avec cohérence au quotidien face à l'innovation ; cette organisation développe une culture propre favorable à l'innovation et fait surgir les compétences nécessaires.
Une innovation en marche, qui se met concrètement en place, par la synchronisation et la mise en relation de tous ses acteurs selon trois type de liens entre l'amont et l'aval, entre court et long terme, entre les opérateurs internes et externes à l'entreprise.

Une stratégie innovante.
La stratégie est centrée sur le Client, elle facilite une vision beaucoup plus fine et plus fiable de son marché qu'auparavant, en prenant en compte notamment les attentes des clients, les produits disponibles, l'environnement technologique...et d'autres variables.
Elle recherche systématiquement les attentes non exprimées (mais néanmoins existantes) et non satisfaites, qu'elles concernent les biens ou les services. Cette quête s'applique autant aux consommateurs qu'aux maillons intermédiaires. Elle est en permanence connectée au monde extérieur, à l'écoute des signaux faibles ou émergents qu'il faut amplifier pour les capter. Elle saisit vite les tendances rapides, qu'elles soient technologiques, sociales, ou encore sociétales qui risquent de métamorphoser l'écosystème de l'entreprise.

Elle sait définir précisément un profil d'innovation
. Un profil d'innovation efficace n'est pas seulement centré sur le produit mais aussi sur les services, l'expérience client, le business model et l'amélioration des processus internes à l'entreprise.
Ce profil d'innovation devra nécessairement et méticuleusement analyser la situation de l'entreprise tout en l'intégrant dans son univers concurrentiel et en maîtrisant la connaissance des concurrents, notamment au travers de leurs innovations.

Le Comex est convaincu de s'investir prioritairement dans l'Innovation
. CEO et Comex doivent intégrer la nécessité impérieuse de l'innovation, au point que leur vision de l'entreprise va associer innovation et stratégie. Le Comex doit être intimement convaincu de la nécessité de l'innovation et de la rupture qu'elle suppose ; sa contribution essentielle à l'activité de l'entreprise doit être totalement perçue et admise.

Une organisation innovante
Leadership et culture sont les moteurs indispensables de l'innovation. Ce sont les leaders qui montrent la voie de l'innovation, la soutiennent et la stimulent jour après jour. Une culture d'entreprise s'instaure afin de faire tomber les obstacles au développement de l'innovation. Les idées innovantes sont la condition sine qua non de ce processus et, à ce titre, ceux qui les apportent doivent être gratifiés. La culture d'entreprise doit aussi se tourner vers l'extérieur et abandonner le préjugé dogmatique que tout doit venir de l'intérieur. Le risque, s'il est accepté, implique que l'échec soit assumé.

Les compétences clés pour développer l'innovation
, quatre types d'acteurs avec leurs compétences spécifiques ont été identifiés comme porteurs des clés du succès : les "conjecturistes", les directeurs de recherche, les directeurs du développement et les experts. Le gagnant est celui qui parvient le premier à mettre en phase les concepts innovants -technologiques ou autres-, avec les attentes plus ou moins formulées des consommateurs. Les leaders doivent être capables d'identifier les compétences nécessaires à l'innovation ; il leur incombe ensuite de faire progresser leurs collaborateurs dans un environnement optimal, en sachant utiliser, valoriser et récompenser leur travail.

Une association fructueuse entre organisation et gouvernance
: l'organisation nouvelle à mettre en place n'est pas un moule uniforme applicable à toutes les entreprises ; au contraire, elle devra s'adapter le mieux possible au modèle préexistant dans l'entreprise, qu'il soit hiérarchique, décentralisé ou en réseau. L'innovation pourra s'incarner dans une entité à part entière ou s'insérer dans une des organisations existantes, mais il faudra prévoir aussi une gouvernance particulière, afin de favoriser les échanges transversaux indispensables ; les ponts et les liens transversaux spécifiques sont en effet nécessaires à l'innovation.

L'innovation en marche
Synchronisation et synergies, la stratégie générale de l'entreprise doit être absolument synchronisée et coordonnée avec la stratégie d'innovation, toutes les deux visant un seul et même but : innover pour maximiser les performances. La philosophie d'action de l'entreprise doit mobiliser toutes les énergies vers l'innovation et solliciter tout particulièrement les équipes de développement des produits et des services, ce qui suppose les conditions suivantes :
- tout d'abord, synchroniser et mettre en synergie le marketing et la R&D - ou les équipes chargées de développer de nouveaux types d'offre- en trois temps : faisabilité du concept, application(s) et commercialisation.
- la R&D doit aussi entrer en contact avec des laboratoires ou des sociétés extérieures réputées pour leur potentiel d'innovation en visant les synergies possibles.
- ensuite, orienter les achats vers de nouveaux fournisseurs, en privilégiant la valeur ajoutée.
- puis, inciter les stratèges de l'entreprise à repérer les start-up prometteuses et innovantes qu'il serait intéressant de racheter
- enfin, brancher le marketing sur les clients et les consommateurs pour écouter leurs idées, leurs projections et leurs besoins, là aussi avec la recherche de synergies

World is my Lab
"C'est dans le monde entier que je puise mes idées" ou "le monde est mon laboratoire d'innovations". En d'autres termes, une entreprise qui pratique l'innovation de manière concrète au travers de ses faits et gestes suit quatre axes :
- Elle utilise un maximum de sources d'innovation provenant de l'extérieur,
- Elle identifie, repère et analyse les réseaux universitaires et les Venture Capitalists, tout en ayant un oeil sur les autres industries partout dans le monde, plus avancées qu'elle dans son domaine ou dans des domaines connexes,
- Elle cartographie les idées innovantes qu'elle décèle et les compare, selon leur intérêt et leur risque économique,
- Elle évalue rationnellement la prise de risque en estimant le rapport investissements/coûts des risques, ou plus simplement bénéfice/risque

Accélération du lancement sur le marché et augmentation du débit d'innovation
. Afin de soutenir le rythme de l'innovation vendable et rentable dans un environnement ultra-compétitif, l'entreprise innovante devra suivre les protocoles suivants :
- Mettre en place des jalons, procéder méthodiquement étape par étape, pour sélectionner les bons projets et effectuer les bons arbitrages, en écartant à temps les projets sans issue. L'idée innovante doit mûrir et passer par des filtres sélectifs du concept créatif, du développement possible et du lancement sur le marché,
- Impliquer, le plus en amont possible, la force de vente, pour la préparer, la motiver, et la former à la mise sur le marché de produits ou de services nouveaux,
- Utiliser d'autres canaux que la R&D classique, qu'ils soient internes ou extérieurs à l'entreprise, pour développer et valoriser une idée innovante : Joint Ventures, Start-up, Spin-off...
- Recourir aux meilleurs indicateurs de performance pour tester l'innovation, notamment le pourcentage du CA réalisé au travers de la vente de produits récents, en l'occurrence de moins de 3 ans.


Conclusion et Synthèse
Résumons les trois moteurs potentiellement synergiques, en fait les trois piliers de la MAI, la Machine à Innover, chacun d'entre eux reposant aussi sur un tripode, comme le modèle global.
La stratégie innovante, en incarnant la volonté des leaders, a pour objectif de faire de l'entreprise une machine à innover capable d'assurer un développement durable au sein du marché mondial. Elle est d'abord centrée sur le client, ce qui implique de repérer les besoins du marché formulés ou non. Elle définit ensuite un profil d'innovation qui va mobiliser le Comex et lui faire envisager une rupture nécessaire dans certains cas de figure, imposés par l'histoire et la culture de l'entreprise, mais aussi le discours du leadership.
L'organisation innovante crée un modèle de leadership et une culture d'entreprise propres à l'innovation. Elle décèle, recrute, organise les compétences et les profils, de préférence talentueux et innovants. Elle modèle aussi la gouvernance pour instaurer les conditions nécessaires à l'innovation, notamment en créant des liens transversaux, par exemple entre R&D et marketing, mais aussi entre l'entreprise et d'autres acteurs extérieurs.
Pérenniser et faire croître l'innovation, en synchronisant la stratégie d'entreprise avec l'instauration d'un climat propice à une innovation permanente et durable qui doit être considérée comme vitale. Pour cela, il faut aussi recourir à des canaux extérieurs, ceux qui véhiculent l'innovation, car "world is my lab". L'accélération des flux d'innovations lancées sur le marché suppose in fine un contrôle étroit de leur rentabilité au travers de modèles validés.

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