Les DRH ne perçoivent pas toujours l’intérêt des outils collaboratifs

A l'heure de l'information multidirectionnelle, l'essor des technologies dites "collaboratives" au sein des organisations n'est pas sans affecter en profondeur la fonction RH.

Pour s’inscrire dans le monde de demain, les projets de transformation d’entreprise supposent d’intégrer une démarche d’outillage 2.0. Générer de la valeur demeure un élément fondamental pour assurer la pérennité des organisations mais les réticences à l’implémentation de ces outils en interne sont encore nombreuses. Les freins proviennent certes des salariés mais également des DRH qui ne perçoivent pas toujours l’intérêt de tels outils pour répondre à la multiplicité de leurs problématiques. La fonction RH peut trouver grâce aux outils collaboratifs des axes de développement pour l'ensemble de ses composantes[1]. L’optimisation et la modernisation induites conduisent à repenser le rôle et la place de la fonction RH elle-même au sein de l’organisation.

Dans une dynamique où l’espace-temps est concentré, les organisations doivent renforcer continuellement leur adaptabilité aux changements structurels. Pour assurer cette agilité, la gestion du capital humain devient un levier d’innovation.

La « DRH 2.0 » incarne ce levier stratégique certain alliant performance managériale, gestion de l’image et de la communication. La DRH 2.0 permet de répondre à 3 thématiques majeures affectant l’ensemble des organisations à savoir la gestion et le transfert des compétences, la mobilité et le travail à distance ainsi que l’innovation par les usages. Les bénéfices directs du tryptique partage d’information - valorisation - fidélisation du collaborateur sont nombreux : meilleure connaissance des compétences disponibles, visibilité et rayonnement de l’entreprise,  facilitation de l’employabilité (incluant une limitation du recours aux emplois précaires, une gestion maîtrisée du turn over et des départs en retraite).

Le passage au 2.0 suscite toutefois des réticences légitimes en interne et au sein-même des DRH. Les premières mettent en garde contre l’aspect chronophage, l’effet Big Brother, le risque d’une trop grande segmentation des salariés et à terme d’une réelle fracture numérique au sein des organisations liée au « choc des générations X et Y ». Les secondes traduisent l’imprégnation d’une forte culture règlementaire au sein des DRH, la crainte d’une disparition de certains métiers ou encore l’appréhension face à l’émergence d’un management de type « bottom up ». Pour contrer ces freins, le principal remède reste d’impliquer collaborateurs et DRH dans le cadre des projets d’outillage 2.0, alimentant ainsi une réflexion lisible sur la finalité de l’outil.
Désormais les DRH doivent devenir de plus en plus des moteurs dans les projets de transformation liés aux nouvelles technologies alors qu’auparavant la tendance était à l’abandon de ces champs aux Directions Marketing, de la Communication ou des Systèmes d’Information. La clarification des règles de transmission et de partage de l’information permettra également de favoriser l’usage de ces nouveaux outils par les collaborateurs et de répondre au besoin d’encadrement souvent exprimé. Par ailleurs, le management participatif induit supposera de définir de nouveaux modèles hiérarchiques hybrides alliant autorité et influence ainsi que de nouveaux indicateurs qui pourront se superposer aux traditionnels éléments d’évaluation.

A terme, c’est la fonction RH elle-même qui est appelée à se transformer.

La DRH est traditionnellement appréhendée comme étant une fonction support ; avec le 2.0, elle acquiert une dimension stratégique transverse. Cette transformation suppose de construire une stratégie RH multi-canal (incluant une présence sur les réseaux sociaux externes y compris professionnels pour le recrutement), d’édicter de nouvelles politiques (en terme de marketing RH et de définition de règlements/charte d’utilisation du 2.0 en interne), de s’inscrire dans une nouvelle organisation des RH (en la complétant par de nouveaux métiers tels que les « community manager » H, campus manager, e-influencer, ou encore responsable RH « marque employeur ») et enfin d’introduire de nouvelles pratiques (comme la participation à la conception et à la mise en place de l’outillage 2.0)

Pour l’heure la réussite de cette transformation de la fonction DRH par le prisme de l’intelligence collaborative mérite d’être relativisée car peu d’organisations ont entrepris ces profondes mutations. Et ne l’oublions pas : au-delà des outils, ce sont les usages qui font l’innovation.

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