Le nouvel enjeu du « Digital collaboratif » pour l’entreprise

Comme une vérité galiléenne, l’entreprise redécouvre que l’on est plus intelligent à plusieurs que tout seul. Incroyable. Sommes-nous prêts dans nos modèles occidentaux à partager notre pouvoir personnel, si chèrement acquis par des années de lutte, au bénéfice d’un succès collectif ?

Les exemples d’entreprises et de projets collaboratifs fleurissent autour de nous comme un printemps qui n’a rien d’arabe, ni de français.

Il y a des priorités plus importantes et plus engageantes à considérer que la technologie ou les technologies de l’information doivent nous permettre d’amplifier la pertinence de nos processus, la valeur de notre intelligence à créer ensemble au profit de la satisfaction du client. Pensons positif ! Que ce soit chez HCL ou Orange, chez Renault ou GDF Suez, les expériences en cours ne sont que des exemples de réussites qui prouvent la nécessité pour nos organisations à concevoir un modèle différent qui engage l’avenir, un modèle certainement plus responsable et qui conçoit la croissance comme un générateur d’énergie et, non pas uniquement, une source de profit pour l’actionnaire ou le haut management. Source ? Générateur ? Les mots sont différents. La modernité responsable en marche. J’en reparlerai dans une prochaine chronique.

De nouvelles énergies au service du projet

Il est vrai que l’aventure managériale du patron d’HCL est incroyable de transgressions. Il est vrai que le processus de captation de l’innovation interne chez Orange est en rupture avec tous les principes généralement abondés en la matière. Tous ces succès, vus comme tels, reposent tout d’abord sur des décisions managériales claires et engagées jusqu’au bout. Le communiquant que je suis sait par expérience que le premier facteur d’insuccès dans un programme de management est le non-respect des règles, le manque d’adhésion et de solidarité dans l’engagement des managers, de tous ces gens, femmes et hommes intelligents, à suivre des décisions dont le processus peut gêner leurs propres ambitions personnelles.
Si, par exemple, vous avez l’opportunité d’analyser le nombre de programme de management subit par un cadre d’une marque automobile française bien connue depuis 1985, vous vous apercevrez avec une désespérance avérée qu’il y en a tellement eu qu’à peine engagés, ils étaient déjà remplacés par un autre. N’accusez pas la qualité de ces programmes, mais bien la volonté d’une entreprise à ne pas mettre en place les conditions nécessaires à la réalisation de ses objectifs en termes de management, de souligner toujours et encore les différences culturelles entre marques d’un même groupe, de ne pas investir dans un projet structuré et structurant de peur de pouvoir être jugée.

De la même manière, on peut se demander pourquoi l’entreprise, dîtes moderne, a tant recours à l’accompagnement de coaches pour faire face à des soucis directs de postures managériales qui devraient se régler "en famille". Manque de responsabilité ou de lucidité, trop de stress, manque de compréhension des enjeux, les raisons sont multiples et témoignent du désarroi de nos organisations à intégrer les changements induits par les interactions multiples de sa relation nouvelle avec le "monde". La vérité est que nous sommes au milieu du gué, entre les modèles Google, Microsoft, Ikea qui assument les interdépendances et les interpénétrations des différents cercles sociaux du collaborateur dans son quotidien et des entreprises qui font majorité et n’ont pas encore conscience de cette mutation irréversible. Le désir de fusionner le collectif à de la création de valeur passe par une révolution de notre attention et de notre éthique à voir dans les ressources humaines de véritables richesses. Dans toutes les expériences positives auxquelles j’ai pu contribuer, les managers responsables se sont toujours posé la question de savoir de quelles compétences techniques et humaines ils avaient réellement besoin.

Le un pour tous et tous contre lui

C’est dans ce sens que promouvoir ses propres compétences est beaucoup plus intéressant que promouvoir un poste qui en soit ne représente rien, on pourrait dire la même chose de la représentation salariale. Seul ne compte que la réalité du projet ! Il faudrait y associer la capacité de l’entreprise à promouvoir son succès. Je me rappelle d’avoir dû supporter au sein d’un grand groupe de défense européen l'un des modèles les plus inefficaces qui faisait que, pour un pilote de projet, le management lui interfaçait plus d’une vingtaine de processus de contrôle à son action avec à chaque stade un "control winner" qui lui enlevait couche après couche toute envie d'aller de l'avant. La signification profonde que cette entreprise avait perdu le sens fondamental de son existence. La signification stupide que la préoccupation majeure de l’entreprise n’est plus le client mais que le pouvoir est laissé à son contrôle interne qui seul sait si qui doit être fait ou non.

Digital collaboratif et Intelligence collective

Or, chaque exemple de succès a été fondé sur la volonté de rapprocher les zones de prise de décision aux zones de création de valeur, c'est-à-dire du client, qu’il soit interne ou externe. Il est donc préférable de nous préoccuper davantage des compétences que des rôles que nous jouons au sein de nos organisations. L’enjeu est de gagner la satisfaction du client ! Ainsi, l’innovation comportementale, mesurée au besoin par des instituts de qualité, irrigue la culture du changement nécessaire à la performance responsable de l’entreprise. Le digital collaboratif incarné notamment pas les réseaux sociaux irrigue in fine l’énergie des hommes à participer à l’intelligence collective de l’entreprise, autrement dit à son nouveau modèle de création de valeur. La co-innovation, la co-créativité deviennent les nouveaux rituels. Je vous invite à découvrir le modèle de Cofely Ineo qui, depuis 10 ans, s’enrichit sur ce principe fondateur pour faire vivre son projet. Mais attention, ce sont bien les hommes qui font l’entreprise et non le contraire. La qualité du modèle doit être transmis et incarné dans des valeurs fortes qui sont partagées et non sur une réalité organisationnelle. Le client n’achète jamais cette dernière car, par essence, il ne peut rien dessus sinon en subir les défaillances en cas de dysfonctionnement avéré. C’est donc la valeur opérationnelle qui fait la différenciation positive au global et en proximité.

Soyons donc clairvoyant et attentif en consolidant les points forts de l’édifice ! Le message du communiquant est de prévenir que l’ère des communications Web friendly de type « carte d’identité » est finie. Les promesses ne suffisent plus car si, sur la Toile,  tout le monde peut se croire beau, ce pays des « bizounours » n’est plus crédible. L’heure est au sens, à la valeur du contenu pour toutes les raisons que nous avons évoqué, et à la gestion qualitative du « back office ». Rien ne sert de donner les moyens de communiquer à une entreprise si elle ne sait pas, ne peut pas, ne veut pas répondre aux questions posées, aux besoins exprimés… Le tout pour finalement reproduire la problématique bien connue du manager qui, pris dans ses temps courts, n’a plus le temps de répondre aux questions de son équipe et de prendre en compte l’individualité des uns et des autres !

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