L’encadrement de proximité, maillon critique de la protection sociale et de la mutualité

Alors que les organismes de protection sociale sont appelés à toujours plus d’efficience et que les mutuelles se livrent à une course effrénée à l’amélioration de leurs ratios de gestion, on peut s’interroger sur les leviers à activer pour permettre à l’ensemble du secteur de « tenir la cadence » dans la durée.

Si la technologie reste une source essentielle de gains de productivité, au travers de la dématérialisation des flux et de la digitalisation croissante de l’interaction client, les ressources humaines et la performance opérationnelle apparaissent clairement comme la nouvelle frontière pour poursuivre la transformation.   Une étude récente conduite pour l’OEMM [1] sur les encadrants de proximité dans la mutualité montre que cette population, très souvent oubliée dans les discours managériaux, mérite à ce titre une attention accrue. De qui parle-t-on ? L’encadrant de proximité anime et coordonne directement les opérationnels : il est au plus près du terrain pour appliquer aux plans techniques, opérationnels et humains les directives découlant de la stratégie. Il contrôle le travail de son équipe et en évalue la performance, assurant lui-même une partie des tâches de production.
En mutualité, la fonction représente environ 9 % des effectifs, soit plus de 7 600 salariés.
Dans la mesure où ils encadrent une équipe moyenne de 10 agents, cela signifie qu’ils « contrôlent » plus de 76 000 salariés !  
La fonction de l’encadrant de proximité est pourtant mal définie, peu promue en interne et donc peu attractive. Son intégration dans la communauté managériale et ses possibilités d’évolution sont faibles. Bien évidemment, certaines entités se distinguent par des bonnes pratiques : dispositifs de formation, mise au point de référentiels et de chartes managériales encadrant l’exercice des fonctions, création de clubs d’encadrants de proximité leur permettant de briser un certain isolement… Mais force est de constater que, pour beaucoup, il reste du chemin à parcourir. C’est là l’un des paradoxes d’un secteur aux valeurs mutualistes et sociales affirmées que de laisser son encadrement de terrain plutôt démuni face à ses défis.  
Au-delà d’une question de ressource humaine, c’est bien tout l’enjeu de la performance opérationnelle du secteur qui dépend directement de l’implication et du soutien apporté à l’encadrement de proximité. En effet, alors que sont déployés des systèmes de management intégrés pour améliorer l’efficience opérationnelle, il faut garder à l’esprit que ces pratiques sont inspirées du lean management.
Or l’essence même du lean management – le genba (en japonais, « là où se trouve la réalité », le terrain) – place au centre les agents et leurs superviseurs. De même, les principaux lieux de production du service et de la valeur ajoutée du secteur (centres téléphoniques, points d’accueil, unités de traitement des dossiers clients) sont tous placés sous l’autorité, en première ligne, des encadrants de proximité.   L’encadrant de proximité devrait donc être, pour le secteur de la protection sociale et de la mutualité, l’acteur clé de l’efficience des prochaines années. De quoi nourrir les réflexions des directions générales et des DRH pour préparer dès aujourd’hui l’avenir, en mettant les encadrants de proximité au sommet de leurs préoccupations managériales.