Les comportements managériaux pour soutenir une transformation Lean

Une cause fréquente d’échec d’une transformation Lean peut se résumer par la phrase suivante : « Le management ne fait pas ce qu’il faut dans son comportement » pour soutenir la transformation.

On en reste alors à la mise en place « d’outils Lean » au travers de quelques chantiers, dont les effets seront visibles sur la performance quelques semaines/mois avant que les résultats ne se dégradent à nouveau.
L’objectif est maintenant de détailler les comportements managériaux les plus importants pour soutenir une transformation Lean :

I) Favoriser / promouvoir la création et le respect des standards

Les standards peuvent être comparés à «une béquille» qui permet à tous d’y arriver aisément, et d’éviter la dégradation de la performance. En effet, tout écart dans leur application est source de pertes d’efficacité ou de problèmes qualité.
Dès lors, la responsabilité du management est donc double :
  • Le management doit promouvoir la création de standards, pour capitaliser le savoir-faire de la société et permettre à tous d’avoir une excellente performance (efficacité, qualité / satisfaction du client). En ce sens, les standards permettent d’accroître la compétence des équipes (formation).
  • Le management doit aussi vérifier leur bonne application afin de garantir la performance : vérifier leur application c’est découvrir des problèmes à résoudre ou trouver de nouvelles sources d’amélioration. C’est aussi passer le message aux équipes que leur respect est important.

II) Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus

Le management à distance exercé à travers l’analyse de chiffres abstraits et de données nécessairement réductrices, ne peut conduire à la prise de bonnes décisions et ne permet pas de réagir vite.
A l’inverse le manager qui manage sur le terrain, a plus de chances de s’en sortir et d’avoir des résultats durables. Aller sur le terrain permet, entre autres, au manager de comprendre les gaspillages, comprendre si la résolution de problèmes est efficace, comprendre si le système de production fonctionne comme prévu et réagir avant même que les chiffres ne montrent le dysfonctionnement.
A ce titre le manager doit être capable d’identifier les gaspillages et doit former ses équipes à le faire. Il doit aussi s’assurer que ses équipes travaillent à une résolution de problèmes efficace sur le terrain, les pièces ou le dossier en main ou la machine sous les yeux (pas dans la salle de réunion où les suppositions et conclusions erronées sont légion : «Je pense que la cause du problème est XYZ»).
Il doit enfin «garder le contrôle» de ses opérations en confirmant les processus sur le terrain c’est-à-dire en auditant des points de contrôle visuel qui auront été mis en place à cet effet (exemples : indicateurs, niveau de stock, nombre défauts qualité, …). Les écarts détectés seront de nouveaux problèmes à résoudre et des opportunités d’apprendre pour les équipes du manager.

III) Soutenir, guider et développer ses collaborateurs par un coaching approprié

Le processus conduit au résultat : une équipe que le manager soutient, guide, et développe sera forcément plus performante qu’une équipe délaissée par son manager.
De ce point de vue, le rôle du manager est :
  • De soutenir ses équipes, c’est-à-dire s’assurer que les bonnes compétences sont présentes et en nombre suffisant pour la réussite d’un projet/d’une initiative et le cas échéant renforcer.
  • De guider sur la méthode. A cet effet, il est un coach qui va faire réfléchir ses équipes et leur montrer le chemin et la méthode/le processus à utiliser pour réussir.
  • De développer ses équipes par de multiples moyens (apprendre en faisant «en situation», challenger en confirmation de processus sur le terrain, développer des mobilités intelligentes, …).

IV) Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonnes idées

Face à un besoin permanent d’améliorer la performance, le manager doit veiller à la mise en place de boucles de réaction courtes, et favoriser la vitesse d’exécution. Laisser perdurer des erreurs (dans les fichiers, les chiffres, les comportements, la qualité, la sécurité, …) c’est prendre le risque de voir une petite erreur dégénérer en conséquence catastrophique (par exemple un mort, ou l’envoi répété chez le client d’une non-conformité).
C’est la raison pour laquelle le manager doit réagir de manière immédiate aux erreurs (et s’assurer que la ligne hiérarchique lui rapportant en fait de même). Le même esprit de réactivité doit être appliqué aux bonnes idées d’améliorations. En effet, le rôle du manager est de s’assurer que l’entreprise s’améliore continûment.

En cela, il doit veiller à :
  • L’émergence et le « traçage » des bonnes idées d’amélioration (pas de traçage entraîne l’oubli des bonnes idées).
  • La réalisation la plus rapide qui soit, sans attendre : toute attente est un frein à l’amélioration.

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