Performance : quels leviers en entreprise ?

La dernière étude Creating People Advantage révèle sans grande surprise que les dirigeants RH font toujours du leadership et du développement des talents une priorité.

Si l'étude constate cette même tendance chaque année depuis 2007, rares sont pour autant les entreprises qui ont su mesurer les retombées de leur politique RH orientée talents et leadership. Seule une poignée d'entre elles a pu mesurer des résultats, mais ces derniers révèlent un ROI insuffisant dans la plupart des cas.

La priorité des gestionnaires RH

Elle est la même qu'en 2007, date à laquelle la première édition de l'étude Creating People Advantage révélait une prise de conscience de la part des entreprises quant à l'importance d'une bonne gestion des talents et de fédérer des salariés au profil de leader. Ainsi, sur les 2300 cadres RH interrogés dans 34 pays différents, on constate que la mise en avant des talents en entreprise est une priorité qui s'apparente à une tendance de fond, et qui s'impose comme une condition nécessaire à la performance sur le long terme. C’est en tout cas une conviction qu’ont acquise la plupart des dirigeants RH.
Mais alors que l'importance d'une bonne gestion des talents, des carrières et des profils leader fait l'unanimité auprès des DRH, nul ne peut pour le moment affirmer, résultats à l'appui, que la priorisation du leadership et de l'intégration de talents est bel et bien rentable pour l'entreprise. Et pour cause, l'impact ne peut se faire sentir qu’à très long terme.

Quand talents et leaders s'affirment une décennie après

Au regard de la rentabilité, il s’avère qu’il est plus avantageux pour les entreprises de promouvoir des salariés en interne et de les former à devenir des talents et des leaders charismatiques, plutôt que de chercher à recruter des talents à l’extérieur.
Ainsi, avant de s’affirmer, un talent ou un leader passe en moyenne entre 10 et 12 ans dans l’entreprise et gravit les échelons hiérarchiques petit à petit avant d’être promu à un poste à responsabilités. Plus de la moitié des dirigeants RH actuellement en fonction ont d’ailleurs accédé à leur poste à la suite de promotions successives.
Preuve que l’ancienneté, et surtout la bonne connaissance de l’entreprise, de sa culture et de ses objectifs, sont des critères importants qu’aucune recrue, aussi talentueuse qu’elle puisse être, ne présente lorsqu’elle intègre une entreprise.
Le talent se cultive donc en interne : pour qu’il serve les intérêts de l’entreprise, il doit être façonné par elle et pour elle.

Leadership et gestion des talents

Malgré la difficulté à mesurer l’impact des politiques de gestions des talents et du leadership en entreprise sur le plan de la performance, la relation entre compétitivité et gestion des talents est flagrante dans certaines entreprises. On constate que c’est à travers des pratiques bien spécifiques que les avantages de leur politique RH se manifestent.
Seul le temps peut donc permettre la pleine expression d’un talent, et d’un talent qui corresponde aux besoins spécifiques de l’entreprise. Pour s'assurer de tirer profit d’une politique priorisant le développement des talents et du leadership, sans attendre une dizaine d’années pour en mesurer la rentabilité et tout en actionnant les leviers de la performance sur le court terme, certaines bonnes pratiques s’imposent.
L'étude Creating People Advantage révèle en effet que les entreprises qui ont réussi à développer des avantages concurrentiels grâce à leur politique de gestion du leadership et des talents ont obtenu des résultats en concentrant leurs efforts sur trois pratiques.
  • Pratique n° 1 : casser les silos. Il s’agit de planifier sur le long et très long termes les besoins en talent de l’entreprise, mais aussi d’investir suffisamment dans la politique de gestion de talents.
  • Pratique n° 2 : planifier les attentes. Le principe : mettre en place un système de récompense basé sur les comportements, et pas uniquement sur les chiffres et résultats. Mais aussi définir les attentes et les besoins des salariés, et déployer une organisation méritocratique reposant sur des critères de performance cohérents.
  • Pratique n° 3 : anticiper les tendances. Miser sur les médias sociaux, en intégrant des experts des réseaux sociaux dans l’entreprise. L’objectif : repérer les talents !
Et vous, qu’en pensez-vous ? Sur quels leviers jugez-vous utile d’agir pour développer la performance des entreprises via la gestion des talents ?

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