L’intergénérationnel, levier de croissance inexploité

Beaucoup d’entreprises ignorent encore la question de l’intergénérationnel. Ou ne l’abordent que sous l’angle des générations, juniors et seniors, pour se conformer à la loi dite du contrat de génération.

Le management des âges est surtout évoqué comme un facteur de complexité supplémentaire alors que la connexion des générations, attendue des français, constitue un levier de croissance largement inexploité aujourd’hui. Facteur de cohésion sociale dans la société, le management intergénérationnel révèle des gisements de performance inattendus dans les organisations.

   

Nous appelons management intergénérationnel l’art de faire travailler ensemble les différentes générations en tirant le meilleur parti de leurs forces. Pour paraphraser Wikipedia, "L'intérêt du management intergénérationnel est d'étudier les risques de conflits entre générations différentes, les raisons qui expliquent les chocs de génération inter-groupes, et les mécanismes qui peuvent conduire à une meilleure compréhension et coopération entre les différentes parties impliquées". Surprise de découvrir une définition aussi synthétique de ce que recouvre un audit intergénérationnel !


Le grand tournant générationnel


Avec cinq millions de seniors qui vont quitter le marché du travail d’ici 2020 en France et six millions de jeunes qui vont y entrer (1), le remplacement des générations s’accélère à rythme qu’aucun DRH n’a jamais connu dans sa carrière.

Avec l’arrivée de la génération Z, quatre générations cohabitent aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises. Cependant, malgré la belle intention du contrat de génération, "le simple regroupement de personnes originaires de différentes cultures ne suffit pas à créer des apprentissages interculturels. [...] L'apprentissage interculturel se produit lorsque surgissent des difficultés, des processus de différentiation, des antagonismes qui ne peuvent être perçus que progressivement et qui ne peuvent être surmontés qu'ensemble" (2).


Les conflits intergénérationnels pointent déjà


Alors que le management intergénérationnel permet d’intégrer des problématiques sociétales dans l’entreprise, pour redonner du sens, des conflits entre générations sont soulignés par 72 % des entreprises en France. Ceux-ci sont déjà sérieux dans une entreprise sur quinze (3). Il est temps de les déminer. Les raisons de ces conflits ont été étudiées par l’OMIG (Observatoire du management intergénérationnel), ce qui permet de définir les grands axes d’une politique de management intergénérationnel. Trois fréquentes sources de conflits concernent la relation hiérarchique, le manque de reconnaissance et les différents rapports au temps des générations.

Les entreprises qui se sont attaquées à ces causes en 2014 semblent arriver à maîtriser le développement des conflits intergénérationnels en 2015. Malheureusement 45 % des entreprises, probablement celles qui ne savent pas comment appréhender le sujet, voient encore ces conflits augmenter (3).




Passer du management des générations au management intergénérationnel

Comme l’écrit Clair Michalon, à propose de l’interculturel (4), le management intergénérationnel ne consiste pas à aligner des stéréotypes sur les générations, mais à mettre en marche une dynamique fondée sur la diversité. A l’intérieur même d’une génération, il y a une immense différence entre un garçon, célibataire de 25 ans, issu "de la diversité" et une fille du même âge, diplômée d’une grande école payée par ses parents et déjà mariée.

Même si de plus en plus de cadres d’entreprise "ne comprennent pas" les générations Y ni Z, l’immense diversité des situations à l’intérieur de chaque classe d’âge appelle une réflexion plus large, intégrant à la fois ces interrogations et les changements extrêmement rapides de l’environnement.

 

La dernière enquête de l’Omig indique que 85 % des entreprises "gagneraient beaucoup en efficacité si elles connectaient mieux les générations". C’est un sujet de consensus dans l’entreprise qui devrait inciter les dirigeants à passer à l’acte, de manière proactive, ne serait-ce que pour renforcer la cohésion nécessaire pour affronter une concurrence devenue multiforme.


Le temps de l’ajustement culturel en équipe est venu


Avec le tournant générationnel et digital, c’est l’heure de la transformation par tous et pour tous. Comme le dit très bien Jeremy Rifkin, "si on ne comprend pas la puissance du pouvoir transversal, du partage, on ne saisit pas la rapidité de la transition dans laquelle nous entrons" (5). 
En période de changement profond, comme un changement d’organisation, dans une équipe multi-générationnelle, ce qui est nouveau pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre. La découverte mutuelle des expériences de chacun, de l’histoire des autres, permet d’appréhender plus rapidement les bonnes pratiques pour aujourd’hui, et  encourage l’équipe toute entière à changer. Cela mérite de s’en donner le temps.

 

La folle pression du quotidien incite parfois à liquider les urgences avant de traiter l’important. Mais ce qui est important pour l’équipe ne peut être laissé à l’appréciation de chacun car, alors, la diversité ferait ses ravages. Un accord doit être trouvé sur les priorités communes et sur le mode de fonctionnement du groupe qui ne peut être défini qu’en commun ; pour qu’il soit respecté par toutes les générations, et sans qu’elles ne se le sentent imposé. Ceci se fait plus facilement en sortant du cadre habituel, en se mettant "au vert".

   

Sous la pression des évènements extérieurs, l’équipe est parfois amenée à faire ce que lui demande la hiérarchie avant ce qu’elle a choisi. Les équipes créatives et performantes sont laissées très autonomes pour définir leur programme de travail.

 


Conseils pour la route

Les managers dirigent des équipes de plus en plus diverses en termes de générations. Cette complexité supplémentaire pose des questions nouvelles et présente des opportunités.

 

Avec une équipe de direction que nous avons récemment accompagnée « au vert », le séminaire annuel sur le thème du management intergénérationnel a permis de trouver des pistes et de retenir des outils pour répondre aux attentes des salariés de toutes les générations. En matière de gestion du capital humain, son plan d’action intergénérationnel s’articule autour des bénéfices attendus pour :

     • attirer les talents,

• disposer des bons arguments lors du recrutement en fonction des situations de vie des candidats,

• devancer les attentes des collaborateurs,

• promouvoir les valeurs qui inspirent l’ensemble des générations pour élargir le champ de l’intérêt commun 
Et mettre en place des process gagnant-gagnant entre générations comme le Reverse Mentoring pour partager des connaissances.

 

Dans cette entreprise, les 7 pistes retenues pour adapter la stratégie RH à la nouvelle donne générationnelle sont :   


- Sensibiliser et développer la compréhension des questions générationnelles avec la formation, l’organisation d’événements et la mise en réseau

- Affirmer  ce qui rassemble toutes les générations, ce que nous voulons tous et dont nous avons tous besoin quel que soit notre âge ou notre expérience : 

         -Respecter, valoriser et traiter les collaborateurs de manière juste et équitable, avec
          dignité

         -Donner la possibilité de contribuer dans l’entreprise

         -Répondre au besoin d’appartenance et de connivence

         -Promouvoir le respect mutuel de toutes les générations en donnant l’exemple, par des
          comportements de ‘Role Model’, et en sanctionnant les comportements irrespectueux.

- Organiser du Mentoring avec des mentors variés pour des situations variées et mettre en place un mentoring inversé (les plus jeunes ‘mentorent’ les aînés)

- Recruter des talents de toutes les générations

- Créer des occasions d’apprentissage pour tous, avec des investissements légers et judicieux (ex. autoriser le déplacement de juniors avec des seniors pour apprendre en binôme) pour construire une culture d’apprentissage mutuel en continu

- Faire preuve d’humour quand les écarts à combler sont manifestes

- Montrer ce que nous apprécions dans chaque génération ».


Voilà un beau programme 



  1. Source : Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social

  2. Source : études de l’Observatoire du Management InterGénérationnel d’Octobre 2014 et Mai 2015 www.omig.fr

  3. F. Giust-Desprairies et B. Müller
  4.  « Le management interculturel» Les Echos Etudes Eurostaf  http://www.eurostaf.fr/fr/catalogue/etudes/sectorielles/management/management-interculturel.html

  5. Cité dans la revue Décisions durables « Passer à la troisième révolution »

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