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| Intranet/Extranet |
| Blini
suit ses résultats financiers en temps réel |
| En 1997, le fabricant décide de refondre son système d'information. Objectif affiché : se doter d'une solution de gestion homogène couplée à un outil d'analyse décisionnel. (Mercredi
9 octobre 2002) |
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En 1997, Blini se lance dans
un projet de refonte complet de son système d'information.
Le fabricant français des "spécialités traiteur"
du même nom entend alors déployer un progiciel capable
de prendre en charge les principales fonctions dont il
a besoin en vue de gérer ses activités à tous les
étages... et en assurer le suivi au jour le jour. Pourquoi
une telle initiative ? Le système précédemment utilisé
par Blini se composait d'une myriade d'applications de
gestion métier (comptabilité, vente, etc.) basées sur
des vocabulaires de description de données différents
et communicant entre elles par le bais d'interfaces spécifiques.
"Ce qui ne permettait pas de bénéficier d'une méthode
de gestion homogène ni de données facilement à jour, reconnaît
Eric Levet le PDG de Blini. Un ERP (Enterprise Ressources
Planning) nous assurait de corriger en grande partie ces
deux difficultés".
Générix
en haut de l'affiche
Après
un appel d'offres auprès de plusieurs éditeurs
d'ERP (dont JD
Edwards, SAP
et Adonix),
Blini porte finalement son choix sur la solution de Générix.
Répondant assez précisément au cahier des charges
du projet, notamment en termes fonctionnels, ce progiciel
séduit notamment le fabricant par ses capacités
à mettre en oeuvre des politiques commerciales
complexes, liées au développement de réseaux
de vente indirecte par le biais de grands distributeurs
en particulier. "Générix proposait
en outre l'application analytique de Business Objects
comme module de génération de statistiques
pour le suivi des résultats", ajoute t-on
chez Blini.
Egalement partenaire de l'éditeur français, c'est
la société de services Sopra qui est retenue pour
gérer la maîtrise d'oeuvre du chantier. Après
quelques 8 mois de développement, la SSII livre le résultat
de son travail. Qu'en est-il de l'architecture en question ?
Au centre du système figure le progiciel de Générix
et ses différents modules - vente, achat, finance et
logistique notamment. Une série de fonctions auxquelles
les utilisateurs accèdent au regard de leur profil depuis un
logiciel client installé sur leur poste de travail. A
cette première interface s'ajoute celle de l'application
de Business Objects. Comparée à un "tableur
amélioré", cette console autorise les responsables
à accéder aux données en fonction de leur
univers d'intervention (vente, etc.). Mais également
à manipuler ces dernières de manière personnalisée
en créant des indicateurs sur mesures. "Je conçois
moi même mes tableaux de suivi, commente sur ce point
Eric Levet. Ces graphiques me permettent par exemple de comparer
au jour le jour et en temps réel l'évolution du
chiffre d'affaires annuel de Blini d'une année sur
l'autre, et ceci en ayant éventuellement le détail
par produits ou par clients."
L'intégration
BtoB comme problématique centrale
Une base de données Oracle centralise l'ensemble des données qu'elles
proviennent du progiciel de Générix ou du programme de gestion
de production
déployée parallèlement. "Il s'agit d'une solution développée
en spécifique (VB Script) afin de répondre à une problématique
bien particulière - autour d'une gestion en
flux tendu notamment", complète t-on chez Blini. Dernière
élément de l'architecture : un serveur d'intégration BtoB
pour réceptionner des données communiquées par les clients dans
divers formats. Couplée à Générix via une interface spécifique,
elle se compose principalement d'une messagerie associée à la
technologie de transformation d'Influe.
Cette brique aurait constitué la principale difficulté technique
du projet, les acteurs de la grande distribution ne s'étant
pas mis d'accord sur un vocabulaire de description métier commun.
Lors de la phase de migration - qui a lieu courant 1999
-, Blini opte pour une démarche de type "big
bang". "Certes, nous avions mis en place des
formations pour préparer les utilisateurs à
appréhender les nouveaux outils.
Cependant, une période de 3 à 4 mois aura
été nécessaire au personnel pour
s'adapter au nouveau produit, raconte Eric Levet, avant
de conclure : un tel projet pour être mené
à bien implique une volonté réelle
de la direction, sans compter sa capacité à
comprendre les enjeux humains engendrés par de
tels changements."
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