Les indicateurs de pilotage de la DSI à l'épreuve de la crise Christophe Legrenzi (P-DG, Acadys) : "Les DSI doivent continuer à se concentrer sur leur contribution à la performance de l'entreprise"
Le DSI doit-il modifier sa grille d'indicateurs avec la crise ?
Avant de répondre à cette question, il est important de se demander dans quelle mesure les objectifs du DSI vont évoluer avec la crise. La position latine consiste à réagir avec prudence, ce qui passe en général par une réduction de la voilure en matière de dépenses et de projets.
L'alternative consiste à poursuivre les investissements porteurs de valeur ajoutée pour les métiers et la performance globale de l'entreprise. C'est une posture que l'on trouve beaucoup plus en Asie-Pacifique où la crise est plutôt considérée comme une opportunité.
Par quel bout aborder la politique d'indicateurs de la DSI dans ce contexte ?
Globalement, il existe deux grands écueils auxquels le DSI n'échappe pas, y compris en période de crise. D'abord, vouloir baisser les coûts sans repositionner l'IT dans la stratégie de l'entreprise n'a aucun sens.
L'autre grande erreur est de refuser d'augmenter les dépenses de fonctionnement et de support informatique, sans imaginer une seconde qu'un renforcement de ce poste pourrait faire économiser beaucoup d'argent aux métiers, c'est-à-dire à l'autre bout de la chaîne.
Le DSI doit idéalement se placer en contributeur de la réflexion du comité de direction à la fois en matière de réduction des coûts de fonctionnement globaux et d'identification de nouvelles opportunités. Plusieurs études parues depuis 2008 montrent d'ailleurs clairement que la présence du DSI au comité de direction permet de faire peser plus fortement le système d'information comme catalyseur de la performance de l'entreprise.
Quels indicateurs le DSI doit-il donc privilégier ?
Le DSI doit continuer, en premier lieu, à mesurer sa contribution aux principaux indicateurs de performance de l'entreprise : sa contribution au chiffre d'affaires, à la réduction des coûts ainsi qu'à l'amélioration de la fidélisation des clients. Les indicateurs endogènes à la DSI sont beaucoup moins forts.
Le débat entre DSI et directeurs métiers sur la définition des indicateurs de performance est complexe, de l'avis même de plusieurs DSI. Comment l'aborder au mieux aujourd'hui, sachant qu'en temps de crise chaque direction métier aura encore plus tendance à tirer la couverture à elle ?
Vis-à-vis des directions métiers, la DSI doit d'abord passer du statut de fournisseur à celui de partenaire stratégique de l'entreprise. C'est un préalable. Certes, cette mutation ne peut se faire du jour au lendemain. Mais la crise peut être considérée comme une opportunité par le DSI pour accélérer son repositionnement en mettant en valeur son apport potentiel par le biais d'exemples précis et parlants. Il est clair que la personne à sensibiliser n'est autre que le directeur général. Tactiquement, le DSI peut néanmoins passer par un autre directeur pour faire passer son message, le DAF par exemple. Mais ce sera naturellement plus long.
Une fois le directeur général persuadé de l'apport de la DSI dans la stratégie, et de la nécessité de poursuivre le développement de la valeur, les choses se débloquent généralement d'elles mêmes. La clé est là. Le débat sur le choix des tableaux de bord de pilotage globaux, et le poids de la DSI dans ces tableaux de bord, sera plus constructif, et plus équilibré au sein du comité de direction.