Gestion de la connaissance : l’impact de la culture organisationnelle

La structure organisationnelle de l'entreprise influence directement les systèmes collaboratifs et de KM à implanter. L'intensité et la qualité de la communication entre les utilisateurs sont également déterminantes pour le succès de leur mise en œuvre.

Identifiée par la littérature comme l'un des facteurs de succès clés d'une implantation de système de gestion de la connaissance, la culture organisationnelle est, malencontreusement, souvent négligée par les managers.  Pourquoi ? Peut-être est-ce son caractère difficilement malléable ou encore l'influence d'une profession orientée davantage sur les résultats pragmatiques que sur les aspects qualitatifs.

Il existe plusieurs définitions de la gestion de la connaissance, dit Knowledge management (KM). Elle peut être considérée comme la capacité à acquérir, accéder et à réutiliser l'information organisationnelle ou encore, être associée à un exercice de transfert de connaissance tacite en forme explicite. Peu importe les écoles de pensées, la gestion de la connaissance repose avant tout sur un seul et même principe : la mémoire organisationnelle. Selon les auteurs Dieng et al. (1998), cette mémoire doit être scindée en deux catégories : professionnelle et individuelle.

Or, rappelons-nous que ce type de systèmes d'informations repose avant tout sur le savoir organisationnel, donc sur la mémoire et sur la personnalité des individus qui la compose. À ce sujet, Al-Alawi et. Al. (2007) ajoutent que le savoir est bien plus complexe que l'information elle-même, car il est le résultat d'une adéquation de l'information organisée et les comportements humains.  Bref,  il faut tenir compte de la personnalité des propriétaires de cette information, personnalité dictée par la culture présente à même l'organisation. 

Ces auteurs nous amènent donc  à identifier le double enjeu  de ce facteur : d'une part, les managers doivent prendre en compte la culture organisationnelle afin que l'implantation soit un succès (utilisation du système) et d'une autre, les managers doivent également comprendre cette culture afin de bien interpréter et gérer l'information présente dans leurs systèmes (qualité de l'information et réutilisation).

Chaque organisation possède une culture unique, une identité propre (valeurs, croyances, attitudes, anecdotes, etc.). Le défi est donc de taille pour les managers. Contrairement à d'autres facteurs tel que l'implication de la haute direction, ces  lignes directrices ne peuvent être appliquées de manière générique et  doivent d'être minutieusement adaptées à chaque contexte. 

Toutefois, nous pouvons en identifier les grandes tangentes.  Selon les  auteurs Gupta & Govindarajan (2000), la culture organisationnelle implique six dimensions : les systèmes d'informations, les individus (communication, confiance mutuelle et motivation), les processus, le leadership (style de direction), le système de récompenses et finalement, la structure organisationnelle. Al-Alwai et Al. (2007), s'attardent plus spécifiquement à quatre dimensions. Examinons les conclusions de ses recherches.

Tout d'abord, les  systèmes d'informations et outils technologiques présents dans l'organisation sont étudiés.  En effet, la qualité et l'utilisation de ces systèmes  peuvent orienter les managers sur plusieurs variantes telles que : l'expérience technologique des utilisateurs (positive ou négative) et leurs habiletés à manier ses technologies. Par exemple, plus d'efforts devront être déployés (ex : formation continue, communication, etc.) lors d'une implantation d'un système collaboratif si les utilisateurs possèdent peu d'habiletés technologiques, d'autant plus si leurs expériences passées ont entrainé des pertes d'emplois ou une réorganisation majeure des tâches. 

Sous la dimension individus, l'intensité et la qualité de la communication entre les utilisateurs sont également déterminantes au succès du système. En effet, plus les utilisateurs communiqueront entre eux, de manières électroniques ou de manière conventionnelle, plus ils seront enclins à partager leurs savoirs respectifs.  Les managers devront donc évaluer le contexte et juger de la pertinence des moyens et outils dédiés aux communications entre leurs membres.

Cette communication impactera également un deuxième facteur soit la confiance mutuelle entre utilisateurs. Les auteurs Gratton & Erickson (2007) identifient trois facteurs que nous pouvons liés aux thèmes de cette dimension : la taille de l'équipe, sa composition et la disposition physique des bureaux.  En effet, les auteurs stipulent que le degré de coopération décroit radicalement lorsqu'une équipe est composée de plus de vingt individus. 

Elles identifient également les effets négatifs de la  diversité des membres : "Our research shows that team members collaborate more easily and naturally if they perceive themselves as being alike. The differences that inhibit collaboration include not only nationality but also age, education level, and even tenure". Finalement, la disposition physique des bureaux est un élément que le manager ne peut négliger selon les auteurs.  Des bureaux à aires ouvertes, où la communication face à face est facile et accessible, sont à privilégier afin d'instaurer un climat collaboratif.

Troisième dimension, le système de récompenses doit également être adapté au contexte. Il est à noter que sa seule présence n'est pas suffisante. En effet, il doit être aligné aux besoins de l'organisation et à la personnalité de ses employés. Mainte fois citée par la littérature, cet élément est même identifié à lui seul comme un facteur de succès. À ce sujet, les auteurs Al-Alawi et Al. (2007) apportent une précision tout à fait appropriée à la situation économique actuelle : la récompense non financière telle que la reconnaissance par ses pairs et par la haute direction sont parfois plus influentes que les récompenses financières traditionnelles.

Quatrième et dernière dimension, la structure organisationnelle impactera directement les systèmes collaboratifs à implanter. Dans le cadre d'un Intranet, Fichter (2007) nous explique : "The culture of the organization was usually reflected in the style of the intranet : Top-down, hierarchical organizations often had centralized, highly controlled intranets.  Decentralized and semi-independent units, in contrast, had decentralized intranets with only a few centralized tools and services". Le manager ne doit pas forcément modifier la structure de son organisation, mais il doit veiller à implanter des systèmes qui offrent une expérience consistante à l'utilisateur afin de réduire son effort cognitif.

Somme toute, la culture organisationnelle est un facteur primordial aux systèmes de gestion de la connaissance. Secondé par une équipe interne ou externe qualifiée, le manager devra évaluer dans un premier temps les dimensions qu'elle comporte, et dans un deuxième, se doter d'outils et moyens afin d'aligner la personnalité propre de son organisation aux systèmes d'information déployés.


Sources:
 
Al-Alawi, A.I, Al-Marzooqi,N., Mohammed Y.F, Organizational culture and knowledge sharing : critical success factors, Journal of knowledge management,2007, Vol.11 No2, p.22-42
 
Fitcher, D., Recipes for Intranet Standards, Online; Jan/Feb 2004; 28, 1, p.51-53
 
Gratton, L., Erickson, T., 8 ways to build collaborative teams, Harvard Business Review, Nov 2007, p. 102-109.
 
Gupta, A.K. and Govindarajan, V. Knowledge management social dimension: lessons from Nucor Steel, Sloan Management Review, 2000, Vol. 42 No1, p-71-81

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