La chasse aux gaspillages, un levier de l'amélioration de la productivité grâce au Lean-Six Sigma

Dans une période d’économie fluctuante, les Directions des Opérations Informatiques continuent de subir une pression croissante pour réduire leurs coûts tout en devant maintenir ou améliorer la qualité de leurs services.

En quête de gains de productivité, deux leviers ont jusqu’alors été privilégiés : l’adoption de nouveaux modèles de sourcing et le déploiement d’innovations technologiques qui ont permis de faire, année après année, mieux et moins cher.

Ce modèle atteint aujourd’hui ses limites ! En s’inspirant des méthodes industrielles telles que Lean Six-Sigma, les Directions des Opérations Informatiques peuvent actionner un troisième levier d’amélioration de la productivité : la chasse aux gaspillages !

Comment traquer l’un des gaspillages les plus répandus dans les Opérations Informatiques : la mauvaise adéquation des ressources techniques avec les réels besoins de l’entreprise et apporter de nouvelles armes au processus de gestion de la capacité ?
Processus clé de la Direction des Opérations Informatiques, la gestion de la capacité dont l’objectif est, selon ITIL, d’« assurer que l’infrastructure informatique est fournie en quantité adéquate, au bon moment et au bon prix », doit garantir que l’ensemble de la chaîne de fourniture des services est utilisée de la manière la plus efficiente possible. Le retard de la mise en œuvre de la gestion de la capacité est accentué par la difficulté à réunir l’ensemble des compétences nécessaires pour en maîtriser correctement la complexité : expertise technique pour anticiper le comportement des infrastructures, expertise métier pour comprendre, interpréter et modéliser la demande, et enfin expertise méthodologique pour optimiser les activités, les techniques et les outils nécessaires au processus.
Sur ce dernier point, ITIL apporte un premier niveau de réponse en fournissant un cadre formalisé aux processus de gestion de la capacité et de gestion de la demande mais le référentiel s’avère insuffisant pour orienter résolument le processus de gestion de la capacité vers la chasse aux gaspillages. Le concept de gaspillage n’est en effet pas explicitement traité dans ITIL et les organisations qui implémentent la gestion de la capacité telle que décrite dans ITIL rencontrent souvent des difficultés à traduire ces bonnes pratiques en activités opérationnelles.
L’application de Lean Six-Sigma permet de s’affranchir plus facilement de ces difficultés en capitalisant sur le savoir-faire accumulé et formalisé par l’industrie. Le Lean fournit des techniques pour la réduction des gaspillages et Six-Sigma pour l’optimisation et le contrôle des processus. Il ne s’agit pas là de remettre en question ITIL mais bel et bien de donner du sens aux bonnes pratiques ITIL en introduisant les techniques industrielles permettant de mettre le processus de Gestion de la Capacité à l’affût des gaspillages.

Réduire les gaspillages : une démarche inspirée du Six-Sigma

Pour réduire ses coûts d’exploitation et ses investissements, la Direction des Opérations Informatiques doit optimiser l’utilisation de la capacité disponible plutôt que d’augmenter la puissance installée. Reste à savoir comment déterminer les gisements de capacité au sein du système d’information sans mettre en risque les niveaux de services convenus avec les clients. Il convient donc de traquer perpétuellement les gaspillages, c'est-à-dire les ressources engagées qui n’apportent pas de valeur.
La chasse aux gaspillages doit être gérée de manière récurrente et se structurer en cinq étapes, cohérentes avec la démarche DMAIC de la méthode Six-Sigma :

1. Définir une norme d’usage,
2.
Mesurer pour obtenir des profils d’utilisation,
3.
Analyser et prioriser en fonction de la catégorisation des ressources,
4.
Agir et instruire pour décommissionner,
5.
Contrôler.

Éliminer les gaspillages : apport du Lean Thinking à la démarche

La démarche DMAIC, en s’inscrivant dans un processus permanent, permet de maintenir les gaspillages à un niveau contrôlé. Il reste cependant de nombreuses sources de gaspillages qui ne sont pas identifiées comme des ressources sous-utilisées et qui, par conséquent, échappent à ce contrôle. Pour débusquer ces gaspillages, la gestion de la capacité doit passer d’une logique de réduction (suppression des excès) à une logique d’élimination (résolution sur le fond). Pour cela, elle doit prendre en compte non seulement le niveau d’utilisation des ressources, mais aussi la manière dont ces ressources sont utilisées.
C’est donc en tenant compte de la demande et de la valeur ajoutée des services informatiques du point de vue client que la capacité peut être ajustée en permanence conformément aux priorités de l’entreprise en 5 étapes construites à partir des principes du Lean Thinking énoncés par Womack et Jones :

1.Éliminer les ressources utilisées pour des services sans valeur ajoutée,
2.
Éliminer les ressources qui n’apportent pas de valeur aux services,
3.
Décloisonner les ressources et réguler la demande,
4.
Réviser le dimensionnement nominal et gérer la scalabilité,
5.
Prévenir les gaspillages.

Quelle que soit la valeur intrinsèque du Lean Management ou de Six-Sigma, ces méthodes resteront inopérantes si un changement de culture n’accompagne pas l’amélioration des processus via une prise de conscience collective d’une meilleure utilisation des ressources, sur l’évolution des comportements individuels face aux gaspillages et sur la reconnaissance du rôle des gestionnaires de la capacité dans la recherche de l’efficience.
La culture de l’efficience est donc au cœur de la conduite du changement. Alors Mesdames et Messieurs les Directeurs des Opérations, donnez à vos équipes une véritable culture de la chasse aux gaspillages !

 

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