En quête d’excellence opérationnelle et d’agilité

La performance des opérations fait partie des leviers qui facilitent la transformation des organisations. Dans leur quête d'excellence opérationnelle, les fonctions transverses de l'organisation cherchent des solutions pour s’améliorer de façon continue.

Être plus habile avec le mode Agile...

Le mode agile fait partie de ces outils remarquables permettant de rendre l'ensemble des équipes plus habiles. En effet, l'agilité n'est pas qu'un sujet de la Direction des Systèmes d'Information mais bien l'affaire de l'organisation dans son ensemble.
Le pilotage des opérations en continue mis en œuvre dans le cadre de l'agilité, permet de s'intégrer parfaitement dans le processus d'amélioration continue PDCA (1) et de suivre correctement la voie initialement tracée par le Project  Management Office (PMO).
C'est un avantage non négligeable quand il s'agit de créer de la valeur et de raccourcir les cycles de retour sur investissement lors de l’élaboration d’un système d’information.
Dans un  contexte de transformation, Il est important d'installer un esprit d'équipe et des valeurs communes qui serviront de fertilisant à tout un écosystème rendant l'organisation plus réactive et plus souple.

Kaizen, quesako ?

Cette philosophie japonaise du « changement » (Kai)   bon » (Zen), en français amélioration continue, est un état d'esprit positif qui nécessite l'implication de toutes les parties prenantes. L’idée soutenue étant de ne pas se lancer dans de longs programmes ou cycles de changements, mais au contraire d’accumuler une somme de petits changements efficaces au quotidien que nous pourrons valoriser comme des « Quick Wins ». Non brutale, cette approche centrée sur l’humain entretien une vision et des valeurs communes autour du principe même d’amélioration continue.
Cette démarche est très intéressante quand il s’agit de reconstruire, d’optimiser et d’urbaniser un système d’information quartier par quartier, îlots par îlots. Outre le fait de réduire sa complexité et de mieux coopérer, l’approche qui suggère de faire évoluer durablement et pas à pas le système d’information semble respirer le bons sens.
Kaizen gagnerait alors à se diffuser dans toutes les opérations et autres projets « lean » contribuant à une transformation réussie de l’organisation.

Obeya ou comment mieux visualiser l'agilité

Être agile signifie modifier en profondeur les habitudes et pousser les différents acteurs à des remises en question tant sur le plan des standards établi que sur l'aspect managérial.
Il est parfois complexe de se représenter a priori toutes les incidences impulsées par les méthodes "lean".
Dans la liste des outils permettant de catalyser ces cycles d'améliorations, figure le management visuel mettant en scène une salle Obeya. Cette « grande salle » (en japonais) désignant une pièce où se rencontrent régulièrement l’ensemble des parties prenantes d’un projet pour y faire le point peut en réalité nous en promettre beaucoup plus ! Une fois de plus le pays du soleil levant nous gratifie d’un environnement et d’un lieu propice à la conduite permanente du changement.
Il est question ici d'avoir une vision claire, synthétique et opérationnelle des projets pour un meilleur partage et une meilleure compréhension des problématiques. On évite ainsi les malentendus, les effets tunnels des projets classiques en « V » et on peut s’adapter en permanence aux attentes des clients internes ou externes.
C'est aussi un lieu idéal pour organiser la mêlée quotidienne prônée par la méthode "SCRUM". Claude Aubry, consultant et professeur associé à l’université de Paul Sabatier de Toulouse, indique en outre « qu’une bonne façon de renforcer l’esprit d’équipe est d’avoir, au niveau logistique, un espace de travail ouvert. ». Un endroit opportun pour développer sa créativité…

Kaizen + agile + système d’information = innovation ?

Kaizen peut-il nous mettre sur la voie de l’innovation ? Inévitablement, l’innovation incrémentale peut-être favorisée grâce à l’association des idées qui sont partagées dans ces espaces collaboratifs ouverts. Par exemple, ceci est totalement accrédité par la méthode "SCRUM" lors de la mise en place de nouveaux outils numériques créant ainsi indéniablement plus de valeur ajoutée dans les livrables.
La gestion du risque est-elle aussi mieux maîtrisée grâce aux sprints qui limitent les dérives contrairement aux projets au long cours. Dans la phase de rétrospective d’un sprint,  la place laissée aux propositions d’améliorations est un autre élément facilitant ce type d’innovation.
Ceci n’est pas applicable avec l’innovation de rupture, par définition non-incrémentale, et dont la naissance provient d’un changement radical de paradigmes.
On visera plutôt à créer les conditions de recherche permanente d’amélioration par tous les acteurs de l’organisation. Rendre cette organisation plus agile ne pourra en aucun cas se faire par le seul apprentissage de méthodes mais bien grâce à un état d’esprit collaboratif, dans un objectif SMART (2) et progressif d’excellence opérationnelle.

(1) Roue de Deming: Plan, Do, Check, Act.
(2) Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel.

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