Jean-Joël Huber (Daxon-Balsamik) "Balsamik réussit sur une cible délaissée par les VADistes et les marques"

Jean-Joël Huber a racheté pour un euro à Kering le groupe Movitex, qui englobe le vépéciste Daxon et son petit-frère pure player Balsamik. Il dévoile ses projets au JDN.

JDN. En janvier, alors que vous étiez déjà PDG de Movitex, vous l'avez repris à Kering pour un euro symbolique. Quel est votre projet pour Daxon, dont les ventes ne cessent de chuter ?

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Jean-Joël Hubert, PDG de Movitex © S. de P. Movitex

Jean-Joël Huber. Dans le passé nous avions essayé de rajeunir et d'élargir la clientèle de Daxon. C'était une erreur. Nous assumons maintenant son positionnement : les femmes de 70 ans d'âge moyen, qui veulent s'habiller bien sans être dans la séduction comme à 45 ans. Cette clientèle est de plus en plus délaissée par les VADistes comme 3 Suisses, La Redoute et même Damart, qui cherchent leur salut dans le jeunisme et nous abandonnent ce créneau.

Et nous assumons le modèle et les leviers commerciaux qui accompagnent ce positionnement et continuent de fonctionner, c'est-à-dire le catalogue papier - deux gros catalogues par an plus des relances - et les cadeaux. Le Web ne pèse que 20% de vos ventes, contre 50% pour le papier et 30% pour le téléphone. Peut-être demain pèsera-t-il 25%, mais jamais il ne montera à 80%. Nous allons utiliser Internet pour élargir l'offre lorsque le papier serait trop cher.


Est-il possible de relever les ventes de Daxon ?

Les principaux leviers de croissance de Movitex sont chez Balsamik, mais Daxon peut rebondir. Ses clientes sont des femmes un peu isolées, en zone rurale ou en périphérie urbaine, qui souvent vivent seules et sont peu sollicitées commercialement. C'est une population qui ne croît pas beaucoup, mais qui ne diminue pas non plus. Daxon vise donc une stabilité du nombre de clients et un accroissement de l'offre produit, qui permettra une reprise du chiffre d'affaires.

En 2014, la société représentait 80% des 100 millions d'euros du chiffre d'affaires de Movitex. Ses ventes devraient se stabiliser en 2017. Grâce à la croissance de Balsamik, qui a enregistré 20 millions d'euros de revenus dès son premier exercice l'an dernier, Movitex vise en 2017 un retour à l'équilibre et un chiffre d'affaires de 120 millions d'euros.


Vous avez lancé Balsamik en janvier 2014 pour toucher une cible plus jeune, les femmes de 45 ans. Pourquoi y avait-il un besoin sur ce segment ? N'est-il pas couvert par les marques généralistes ?

Plus précisément, nous ciblons les femmes de 45 ans qui ne rentrent pas dans les vêtements standards des H&M et Zara. Balsamik, c'est du vêtement mode, mais adapté à la véritable morphologie des femmes. D'abord, nous ne nous arrêtons pas à la taille 42, or 50% des femmes taillent effectivement plus grand. Ensuite, une femme dotée d'une petite carrure mais d'une poitrine généreuse ne sera pas obligée de prendre du 46, nous aurons un vêtement adapté. Même chose pour les associations taille fine – hanches larges : impossible dans le commerce de trouver des vêtements ajustés, alors que nous proposons une largeur de hanche simple ou double. Autrement dit, Balsamik permet d'avoir une jolie silhouette même avec des mensurations qui sortent des standards de la mode. D'ailleurs, 15% de nos clientes ont moins de 30 ans, ce qui prouve bien que les besoins morphologiques que nous couvrons sont transgénérationnels. Quant au style, il se veut assez classique, ni très mode ni très jeune. Bref, en effet, ce créneau n'était pas couvert.


Balsamik est donc avant tout une marque...

Oui, ce qui nécessite un vrai savoir-faire de modélisme, de stylisme et d'intégration de ces deux métiers. Comme le nombre de nos références augmente aussi avec toutes les possibilités morphologiques, les présenter en magasin prendrait trop de place donc un site marchand est plus pertinent. Enfin nos clientes nous disent "on aime toujours la mode mais la mode ne nous aime plus". Elles forment un marché important qui croît chaque année avec le poids moyen de la population. Balsamik sait prendre en compte leur silhouette mais aussi les conseiller, les rassurer et leur fournir les avis d'autres clientes.

"Sur 358 salariés, 88% ont décidé de devenir actionnaires !"

A l'inverse, Daxon n'est plus une marque mais un pur distributeur. Balsamik est d'ailleurs l'une des marques invitées sur Daxon et y commercialise ses articles les plus classiques, même si le nombre de références communes aux deux sites est très faible. Et Balsamik est aussi vendu sur les sites de La Redoute, des Galeries Lafayette, d'Amazon, de Spartoo...


Et les hommes dans tout cela ?

Ils représentent 10% du chiffre d'affaires de Balsamik et 15% de celui de Daxon. Il s'agit d'un vrai levier de croissance, car pour les hommes, les questions de morphologie n'en sont encore qu'à leurs débuts.


Quels sont vos grands chantiers du moment ?

Nous sommes d'abord en train de remettre nos systèmes à plat pour sortir de Kering et nous avançons sur la transformation de l'entreprise. Nous travaillons aussi sur l'élargissement de l'offre produit de Balsamik et de Daxon. Est également prévue pour cette année une version mobile du site de Balsamik. Enfin, d'un point de vue commercial, nous allons poursuivre la construction de Balsamik. Son taux de notoriété assistée a progressé très vite, passant de 0% en janvier 2014 à 60% en décembre. Mais nous n'en sommes qu'au début de l'aventure.


Vous vous étiez engagé à ouvrir 45% du capital de Movitex à l'actionnariat salarié. Quel est le résultat ?

Nous avons ouvert la souscription le 19 janvier à tous les salariés, cette étape s'est terminée début mars. Sur 358 salariés, 315 ont décidé de devenir actionnaires, soit 88% d'entre eux. C'est colossal ! Plus précisément, cette proportion est de 95% dans l'encadrement et de 77% chez les employés-ouvriers. Pour que l'investissement soit adapté aux capacités de chacun, nous avions fixé des mises minimales différentes, correspondant à un nombre d'actions croissant : 50 euros pour les employés-ouvriers, 120 euros pour les cadres, 1000 euros pour l'encadrement supérieur. Nous avons tout fait pour que cela marche. Le reste du capital est réparti entre le comité de direction à 30% et moi-même à 25%. Demain, si un salarié actionnaire quitte Movitex, je suis obligé de racheter ses actions. A l'inverse, tout salarié nouvellement recruté aura la possibilité d'en acheter. Il n'y a donc aucune logique d'héritage.


Pourquoi avez-vous souhaité reprendre le groupe Movitex, en perte de vitesse et déficitaire depuis quatre ans ?

Ce n'est pas une lubie ! Il y a un projet commercial et social derrière. Les salariés et les actionnaires sont maintenant les mêmes personnes. Alors qu'il y a parfois des antagonismes d'intérêt entre les deux, chez nous ce ne sera pas le cas, ni à court terme ni à moyen terme. Nous voulons donc aussi montrer qu'un modèle alternatif au capitalisme purement financier est possible.


Jean-Joël Huber est le PDG du groupe Movitex. Diplômé de HEC, il débute sa carrière dans le conseil en 1987 chez Mars puis chez Roland Berger Strategy Consultatns. Il rejoint Carrefour en 1996 en tant que directeur régional ED, directeur d'hypermarché, directeur marketing marchandises zone APE et directeur commercial de Carrefour Suisse. En 2005 il intègre Castorama France en tant que directeur marketing et communication puis, deux ans plus tard, prend la fonction de directeur de la supply chain. De 2009 à 2011 il est le directeur des achats et de l'offre alimentaire d'Intermarché,. Il devient le PDG du groupe Movitex en mars 2011 et entre comité exécutif de Redcats (groupe PPR, ensuite renommé Kering) en juin 2012. En janvier 2015, il rachète Movitex à Kering pour un euro symbolique.

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