L’affaire UBS et autres scandales financiers : problème de fraude ou illusion du contrôle ?

Le législateur a régulièrement établi des réglementations en réponse aux scandales nés de la découverte de fraudes de grande ampleur. Sans parvenir à empêcher celles-ci par la suite. Le principe d'un contrôle efficace est-il illusoire ou l’ingéniosité des fraudeurs est-elle la plus forte ?

L'assertion de Jensen en 1993 selon laquelle « le fonctionnement efficace des systèmes de contrôle interne des entreprises est le principal défi que doivent relever les chercheurs en économie et en gestion »[i] est, peut-être plus que jamais, au centre des problématiques des sciences de gestion de la décennie 2010. Le contrôle interne est l’ensemble des moyens de contrôle à disposition des dirigeants pour avoir la maîtrise de leur organisation. Ce degré de maîtrise a cependant été souvent mis en défaut, parfois de manière très médiatisée, lors des fraudes qui ont secoué et ébranleront sans nul doute encore le capitalisme mondial. De l’AIB (2002) à REFCO (2005), puis à la Société Générale (2008) et dernièrement UBS (2011), des fraudes de natures parfois semblables, dans des contextes parfois similaires, ont conduit ces institutions financières et leurs dirigeants à subir de plein fouet leurs conséquences.

Est-ce un problème de régulation ?
Depuis bientôt un siècle, le législateur a toujours tenté d’imposer une série de réglementations en vue de répondre aux scandales créés par la découverte des fraudes et de rassurer les investisseurs. Du Foreign Corrupt Practices Act à la Treadway Commission, du Sarbanes-Oxley Act (né en réaction au scandale Enron) à la mise en place des Directives européennes et des recommandations de la Commission européenne (Livre vert sur l’audit, 2010), toutes les réglementations imposées afin de réguler d’une manière générale la vie des sociétés et les professions financières et comptables en particulier au lendemain des crises, montrent que le législateur fonctionne par paliers successifs de coercition afin d’atteindre un idéal de contrôle universel.
Le monde bancaire est certes surexposé aux risques de par la nature de ses activités mais il est également l’un des plus réglementés en matière de risques et de contrôle interne et, plus généralement, de conformité et de déontologie (Directives abus de marché, 03, 07 ; CRB 97-02 modifié par arrêté du 19 janvier 2010 ; Commission bancaire, instruction 2010-05).
Ces divers textes et règlements, qui ont conduit à la mise en place de nouveaux contrôles formels, ont invariablement découlé de l’historique des "affaires" et reflètent une volonté d’assainir la gestion des sociétés et, plus spécifiquement, des établissements bancaires.
Ils sont cependant nécessaires. Aucune société, aucun établissement ne peut prétendre asseoir sa pérennité sans un investissement suffisant dans ses mécanismes de contrôle interne. Mais leur caractère indispensable n’en fait pas des garde-fous suffisamment efficaces, d’où le sentiment selon lequel une muraille formelle de contrôle reste impuissante face aux dérives auxquelles on a pu assister.
La maîtrise des établissements financiers est-elle en ce cas illusoire ?
Saisir les multiples facettes du contrôle interne, évaluer les systèmes de contrôle et leurs dysfonctionnements permet d’aborder de manière directe la maîtrise des organisations et de comprendre partiellement la nature des fraudes qui s’y développent. C’est pourquoi de nombreuses recherches académiques ont démontré que maîtriser une organisation ne peut se limiter aux aspects formels du contrôle (hard controls) et que les aspects informels (soft controls) sont à la fois délicats à définir et complémentaires pour une meilleure couverture des risques.
En effet, l’attitude de l’individu est généralement fonction des impératifs imposés par l’organisation. En fonction de valeurs économiques (maximisation du profit, course à la rentabilité, objectifs opportunistes et pragmatiques), organisationnelles (structure hiérarchique ou collégiale) et sociales (hiérarchisation des relations, relation de confiance), l’individu sera plus ou moins tenté d’adopter une attitude éthique ou « droite ». Cela sous-entend, d’une part, que pour atteindre un environnement éthique, il faut à la fois compter sur l’individu et sur les facteurs environnementaux qui l’entourent ; d’autre part, que le salarié est influencé par son environnement de travail, qui exerce sur lui une pression informelle. Le pouvoir de ce système informel réside notamment dans le contrôle des comportements dans des situations ambiguës et inattendues. Le contrôle des comportements à travers des règles écrites est efficace pour contrer des événements spécifiques et/ ou prévisibles.
L’organisation ne pouvant mettre en place des règles qui couvriraient toutes les situations possibles, l’information diffusée par le système formel et ses contrôles sont limités. Il en découle toute l’importance de la mise en place d’un système implicite, informel pour gérer le comportement des employés dans des circonstances imprévues…

Par Tawhid Chtioui (ISEG Business School) et Stéphanie Thiéry-Dubuisson (ICN Business School)

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Afin d’approfondir le sujet, nous vous proposons de consulter les derniers travaux de recherche des auteurs (Tawhid Chtioui et Stéphanie Thiéry-Dubuisson, « Hard and Soft Controls: Mind the Gap! », International Journal Of Business, 16(3), 2011).