Les clés aux verrous du changement

La volonté de changement dans l'entreprise est faite de paradoxes. Par exemple plus de 60% des dirigeants craignent les impacts du changement sur les équipes, alors que les équipes, notamment terrain, le réclament à corps et à cris depuis longtemps.

Je souhaite partager avec vous les clés qui ouvrent les nombreux verrous au changement afin de démystifier ce dernier trop souvent vu comme un bouleversement voire une révolution que comme une véritable opportunité de faire mieux et rapidement donc une évolution salutaire pour la pérennité de l'entreprise.

Pour commencer voici un extrait d'un article paru en février 2013  dans les Echos Business que je vous recommande : Identifier les leviers et les freins au changement avec la sociodynamique. 
La sociodynamique permet de :- construire et mener des stratégies relationnelles en fonction des attitudes, des pouvoirs réciproques et des événements ;
- identifier dans leur globalité les leviers et les freins au changement que recèlent les structures, les processus, le management et la culture de l’entreprise pour construire des stratégies de changement efficaces ;
- adapter son style de management pour encourager l’initiative ;
- s’inspirer des principes stratégiques et tactiques du Jeu de Go pour conduire des projets complexes…L’entreprise, cet organisme vivant, a un  "dedans", en interaction permanente avec son environnement, le "dehors". Le "dedans", univers dual, est notamment constitué d’un "poumon" dont les deux lobes seraient l’Institution et le Corps social. Le premier représente la structure juridique, technique et financière, tandis que le second est le groupe d’hommes et de femmes rassemblés au sein de l’entreprise. L’Institution recherche l’efficacité dans tous ses domaines d’activités et s’inscrit dans une logique économique (dans le secteur privé) alors que le Corps social, quant à lui, en quête de sécurité, de reconnaissance et d’épanouissement, s’inscrit dans une logique de bien-être.

Ces deux logiques ne s’opposent pas forcément, mais peuvent être à l’origine de paradoxes difficiles à gérer pour les managers, notamment ceux de proximité ; d’où le recours au  discours de la convergence - assuré par la ligne d’encadrement, du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel - qui vise à concilier les deux logiques. Avec un prérequis toutefois : la diffusion d’une culture managériale basée sur la confiance, véhiculée par des encadrants proches de leurs équipes, capables de prise de hauteur et promoteurs d’une coopération efficace avec le reste de l’organisation.

Pourquoi changer quand depuis des années et encore plus particulièrement depuis la crise, les entreprises s'évertuent à maintenir et à améliorer les organisations existantes, en évitant ainsi en priorité l'agitation sociale et ses conséquences sur les résultats qui sont loin d'être à la hauteur des ambitions et des objectifs...


C'est un peu le chien qui se mord la queue... Car comment être et rester compétitifs avec des modèles économiques, des schémas d'organisation et des méthodes qui enfoncent encore plus les entreprises dans la spirale de l'échec avec des résultats dans le rouge d'année en année et un jour des actionnaires qui décident de fermer les robinets de manière brutale, ce qui est sur un plan financier compréhensible mais très loin de la logique qui dit que pour se développer, il faut investir de manière continue dans l'efficacité, la flexibilité et les compétences managériales et opérationnelles...

Aussi, voici quelques unes des clés aux verrous du changement afin de passer à l'action avec de vraies perspectives de réussite :  

1. Voir le changement comme une stratégie d'entreprise et non pas l'action isolée d'une direction, d'un département surtout quand il s'agit de changements informatiques lourds où le danger est de tomber dans une équipe de "je sais tout" qui donnent des leçons à tous les utilisateurs au risque d'avoir un rejet lors de la mise en production des changements. Combien de projets ERP-CRM ont échoué à cause de cela. 

2. Construire le changement en mode "projet transverse à tous les métiers" avec le terrain et le management de proximité comme facilitateur car sans compréhension et adhésion du terrain, pas de changement possible

3. Ne pas s'enfermer dans le poids de l'histoire de l'entreprise et dans la crainte des impacts sur l'humain mais s'appuyer sur les changements réussis de cette histoire pour montrer que l'entreprise est capable de faire et de bien faire

4. Aller chercher des victoires rapides dans le changement afin de rassurer et de pouvoir apporter des éléments tangibles lors des points d'étapes essentiels à la conduite d'un changement réussi

5. Lancer un chantier sur la communication pour amener et convaincre d'abord de l'utilité du changement en vue d'apporter des réponses précises sur : où l'entreprise veut aller ? d'où elle vient ? combien veut-elle et va-t'elle y aller, dans quel délai ? Et ceci avant même le démarrage du premier chantier

6. Comme dans les grands chantiers de travaux publics type Forum des Halles à Paris où l'activité n'est pas interrompue pendant les travaux, bâtir un plan de charge précis qui permettra de s'assurer que les tâches projet liées au changement sont conciliables avec l'ensemble des tâches des collaborateurs, notamment les tâches récurrentes

7. Ne pas hésiter à revoir la liste des priorités stratégiques de l'entreprise, notamment celle des projets en cours et englober une partie d'entre eux dans la stratégie de changement sans écarter ceux déjà prévu qui permettent à la production de fonctionner dans de bonnes conditions. Et c'est là que la complexité se trouve et les arbitrages pas toujours faciles à réaliser

8. Faire porter le changement par un chef de projet leader du début à la fin, directement rattaché à la Présidence de l'entreprise garante et étendard du changement. Comme indiqué plus haut, le changement n'est pas l'affaire d'une direction, d'un département

 9. Associer les actionnaires, les prestataires externes et les clients dès que cela est possible pour éviter les mauvaises surprises ; refus d'investissement, incompatibilité avec leurs propres systèmes et organisations, non réponses aux attentes des clients et du marché

10.  Et enfin regarder si des changements identiques ne sont pas déjà prévus ou n'ont pas déjà été lancés (groupes nationaux et internationaux) afin de s'appuyer sur un existant organisé et d'éviter de réinventer la roue.

Et savoir qu'il n'y a jamais de bon moment pour mettre en place sa stratégie de changement. Il faut juste le vouloir, le décider, l'organiser et le mettre en place en oubliant jamais que l'entreprise continue toujours de produire quand elle change et que la sollicitation des équipes de production par les équipes sur le projet de changement doit tenir compte des contraintes de production.

Pas de changements en mode crise, pas de changements au forceps, pas de changements en petits comités avec des décisions en chambre, mais des changements largement communiqués, partagés et compris dès lors que leurs tenants et aboutissants sont maîtrisés.

Bons changements pour une meilleure compétitivité et des résultats !