Pourquoi devrait-on s'inspirer davantage de la Loi de Little dans la gestion des projets ?

Alors que la tendance actuelle est de multiplier les projets de transformation, au risque d'une véritable overdose pour les équipes, les responsables de programmes et managers feraient bien de s'intéresser à la Loi de Little pour mieux traiter et faire aboutir les projets en cours.

S’il y a bien un point sur lequel tout le monde s’accorde aujourd’hui c’est que le changement est devenu permanent. « S’adapter ou mourir » n’est pas seulement un titre de polar en cette rentrée 2021, mais bien le nouveau mantra des comités de direction qui se pressent à agir et lancent constamment de nouveaux projets censés faire gagner en compétitivité. L’urgence fait alors partie du quotidien, il faut faire face à une plus grande pression concurrentielle et des tensions opérationnelles qui n’ont de cesse de se renforcer, mais elle se confond malheureusement avec précipitation dans de nombreuses organisations. À vouloir en faire trop, trop vite, et en même temps, on tarde à faire aboutir les projets et on recule d’autant l’atteinte des objectifs visés...

Aussi, comment faire pour travailler mieux (au sens de la qualité du travail effectué et de la qualité de vie au travail) et plus efficacement (en faisant aboutir, in fine, davantage de projets sur une période de temps donnée) ?

Redécouvrir la Loi de Little

La loi de Little ne date pas d’hier puisqu’elle tient son nom de son inventeur, John Little, qui a modélisé dans les années 50 une théorie intéressante sur le fonctionnement des files d’attentes : le nombre de clients dans une file d’attente est égal au taux d’arrivée moyen des clients multiplié par le temps de traitement. Autrement dit, l’allongement ou non de la file d’attente dépend étroitement du débit du système et de la variation de l’encours.

Ce principe simple a été repris par les démarches de Lean Management dans le secteur industriel afin de réduire le temps moyen passé dans le système de production entre le début et la finalisation d’une tâche et ainsi pouvoir augmenter la capacité à produire tout en réduisant les niveaux de stocks et les coûts de possession. La Loi de Little établit donc un lien entre l'en-cours de production (WIP pour Work In Progress), le temps de traversée de la production (le Lead Time) et le débit de la production (« Throughput ») en énonçant la formule comme ceci : WIP = T x LT ou LT = WIP / T.

On comprend ainsi que toute augmentation de l’en-cours allonge mécaniquement les délais. Sauf que toutes les entreprises ont tendance actuellement à faire l’inverse en ajoutant constamment de nouveaux projets avec l’espoir d’augmenter les bénéfices alors que cela se traduit systématiquement par des reports de délais voire des renoncements sur certains projets pourtant bien avancés !

Pour l’appliquer au pilotage des projets

En s’inspirant de la Loi de Little, on peut donc en déduire qu’en traitant mieux les projets actuels avant d’en rajouter de nouveaux, on a plus de chances de les faire aboutir. Pour y parvenir, il faudrait réduire le travail en cours « WIP » (Work In Progress) et cela rejoint d’ailleurs certains principes des méthodologies agiles quant à la gestion du Backlog où l’on conseille souvent de se focaliser sur quelques points clés lors d’un Sprint de développement plutôt que de vouloir en mettre un maximum. 

Lancer simultanément trop de projets fait déborder les plannings des collaborateurs, ralentit tous les processus de l’organisation et augmente mécaniquement tous les délais. On est bien loin de l’objectif initial de vouloir réagir plus vite dans un monde qui bouge en permanence ! Alors que si l’on restreint le nombre de projets menés en parallèle, on disposera des ressources nécessaires pour les traiter correctement en se concentrant d’abord sur l’un avant de passer à l’autre. Cela réduit non seulement le temps de réalisation de chaque projet mais permet également de bénéficier des gains attendus plus rapidement comme l'illustre ce schéma :

La loi de Little est donc un excellent principe à retenir lorsqu’il s’agit de piloter des portefeuilles de projets de transformation puisqu’elle permet de ne pas perdre la vue d’ensemble et de bien s’assurer de l’efficience de toute l’organisation.