Le management bienveillant est parfois devenu un management lâche.

À force de confondre empathie et évitement, certaines entreprises semblent redécouvrir que manager implique aussi de savoir dire non.

Depuis une dizaine d'années, le management bienveillant s'est imposé comme une référence dans de nombreuses entreprises. Après des décennies marquées par des modèles parfois autoritaires, rigides ou déshumanisés, cette évolution a représenté une avancée largement positive. Davantage d'écoute, une meilleure prise en compte des réalités individuelles, une attention accrue portée aux conditions de travail et aux relations humaines ont permis de corriger certains excès qui appartiennent heureusement au passé.

Peu de dirigeants sérieux souhaiteraient aujourd'hui revenir à un management fondé sur la peur, l'humiliation ou la pression permanente. La question n'est donc pas de savoir si la bienveillance constitue un progrès. Elle en est un. La vraie question est ailleurs.

Dans certaines organisations, la bienveillance semble progressivement avoir changé de nature. Elle n'est plus seulement devenue une qualité managériale. Elle est parfois devenue une justification permettant d'éviter les conversations difficiles, les arbitrages inconfortables ou les décisions impopulaires.

Une évolution managériale largement positive

L'entreprise moderne a longtemps sous-estimé l'importance du facteur humain. Les compétences techniques suffisaient souvent à faire un manager, même lorsque celui-ci ne possédait ni les qualités relationnelles ni les capacités d'écoute nécessaires à la gestion d'une équipe.

Les nouvelles approches managériales ont permis de rééquilibrer cette situation. Comprendre les difficultés rencontrées par les collaborateurs, adapter son accompagnement, prendre en compte certains contextes personnels ou favoriser le dialogue sont aujourd'hui des réflexes que l'on ne peut que saluer.

Mais comme souvent dans le monde de l'entreprise, une idée pertinente peut finir par produire ses propres excès lorsqu'elle est poussée jusqu'à sa caricature.

L'empathie ne remplace pas le courage

C'est probablement ici que le débat devient intéressant.

Car comprendre une situation n'a jamais dispensé d'agir sur cette situation. Un manager peut parfaitement comprendre qu'un collaborateur traverse une période difficile tout en étant obligé de lui signaler que son travail n'est plus au niveau attendu. Il peut faire preuve d'écoute tout en fixant des limites. Il peut rester respectueux tout en recadrant un comportement problématique.

Or, dans certaines organisations, toute forme de confrontation semble progressivement être devenue suspecte. Comme si exprimer une critique constructive risquait automatiquement de remettre en cause la qualité du management. Comme si l'exigence était devenue incompatible avec la bienveillance.

Le résultat est parfois paradoxal : des managers parfaitement conscients des difficultés de leur équipe choisissent de ne rien dire, non par manque de lucidité, mais par peur des conséquences relationnelles d'une conversation difficile.

Les problèmes que personne n'ose nommer

Dans beaucoup d'entreprises, les situations les plus problématiques sont rarement les plus invisibles.

Le collaborateur qui n'atteint plus ses objectifs, le conflit latent entre deux membres d'une équipe, les comportements qui dégradent l'ambiance de travail ou les décisions qui devraient être prises depuis plusieurs mois sont généralement connus de tous. Souvent, les équipes elles-mêmes identifient parfaitement les problèmes avant même que la direction ne les évoque.

Ce qui manque n'est pas l'information. Ce qui manque est parfois la capacité à transformer ce constat en décision.

Certaines entreprises passent alors des semaines, parfois des mois, à contourner des sujets que tout le monde connaît déjà. Les réunions se multiplient, les discussions deviennent prudentes, les formulations s'adoucissent progressivement jusqu'à perdre leur substance, et le problème initial continue tranquillement son chemin.

Les équipes attendent aussi de la clarté

L'une des erreurs les plus fréquentes consiste à croire que les collaborateurs recherchent uniquement du confort relationnel.

En réalité, les équipes attendent également de la cohérence, de la lisibilité et des règles compréhensibles. Elles ont besoin de savoir ce qui est attendu, ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas. Elles ont besoin de comprendre comment les décisions sont prises et selon quels critères elles s'appliquent.

Lorsqu'un manager refuse systématiquement de trancher, de recadrer ou d'arbitrer, il ne crée pas forcément un environnement plus serein. Il crée souvent davantage de confusion.

À long terme, une décision difficile mais assumée produit généralement moins de frustration qu'une absence de décision prolongée. Les collaborateurs acceptent souvent mieux une position claire qu'une situation ambiguë qui semble ne jamais devoir évoluer.

La bienveillance n'a jamais dispensé du courage

Le paradoxe est sans doute là.

Les managers les plus respectés ne sont pas nécessairement les plus permissifs. Ce sont souvent ceux qui parviennent à associer écoute et exigence, respect et responsabilité, compréhension et décision. Ceux qui savent accompagner sans renoncer à leur rôle. Ceux qui comprennent qu'une conversation difficile menée avec respect reste préférable à un problème laissé sans réponse pendant des mois.

À force de confondre bienveillance et évitement, certaines organisations ont fini par oublier qu'un manager n'est pas seulement là pour rassurer. Il est aussi là pour décider, arbitrer et parfois dire des choses que personne n'a envie d'entendre.

La bienveillance peut rendre ces conversations plus humaines.

Elle ne les rend pas moins nécessaires.