Pourquoi la sensibilité est une compétence de leadership, pas une faiblesse

On a dit à Valérie Petitpierre qu'elle était trop fragile pour l'humanitaire. Vingt ans plus tard, l'ancienne Cheffe de cabinet du Directeur général du CICR répond que sa sensibilité l'a portée.

"Tu es trop fragile, tu ne vas pas y arriver." C'est ce qu'on a dit à Valérie Petitpierre quand elle a annoncé vouloir rejoindre le Comité international de la Croix-Rouge (CICR). Vingt ans plus tard, après des missions en zone de conflit armé et un poste de Cheffe de cabinet du Directeur général de l'organisation, sa réponse tient en une phrase : la sensibilité ne l'a jamais empêchée de faire son travail, elle en a été une des conditions. 

L'entreprise continue pourtant de former ses managers à l'idée inverse, celle d'une autorité qui se prouve par l'absence d'émotion visible. C'est une confusion qui coûte cher, et qui prive les organisations de profils qu'elles auraient intérêt à garder. J’ai interviewé Valérie dans mon podcast "Les Coulisses de l'humanitaire".

Pourquoi on confond calme et absence de sensibilité

Dans beaucoup d'organisations, le manager qu'on félicite est celui qui ne montre rien. Il encaisse, il tranche, il reste stable en apparence quelle que soit la situation. Cette stabilité de façade passe pour du leadership. Elle n'en est souvent qu'une version appauvrie.

Valérie Petitpierre décrit un autre chemin. Avant de rejoindre le CICR, elle se définissait comme quelqu'un de plutôt timide. Sur le terrain, confrontée à des incidents de sécurité et à des situations de crise, elle a découvert un calme qu'elle ne se connaissait pas. Ce calme n'est pas venu de l'effacement de sa sensibilité. Il est venu de sa capacité à la traverser sans se laisser submerger, puis à la laisser s'exprimer au bon moment, avec ses collègues, une fois sortie des situations à risque.

La différence est décisive pour un manager. Celui qui étouffe ce qu'il ressent construit une façade qui finit par craquer sous la pression répétée, souvent au pire moment. Celui qui apprend à traverser ce qu'il ressent, sans le nier ni l'exposer n'importe où, construit une endurance qui tient sur la durée. Le calme réel ne se fabrique pas en supprimant la sensibilité. Il se construit en apprenant à la gérer dans le temps, ce qui suppose de la reconnaître d'abord.

La sensibilité permet de construire

La sensibilité a aussi une fonction relationnelle que la posture de force n'a pas. Valérie Petitpierre le relie directement à la confiance : "quand on est authentique, la confiance s'établit plus rapidement et plus facilement." Dans un travail où elle devait parfois s'asseoir face à des porteurs d'armes soupçonnés d'avoir violé le droit international humanitaire, cette authenticité n'était pas un supplément d'âme. C'était un outil de travail.

En entreprise, le mécanisme n'est pas différent. Une équipe sent assez vite si son manager joue un rôle ou s'il est réellement là. Le manager qui masque systématiquement ce qu'il ressent finit par être perçu comme distant, même s'il est compétent. Ses collaborateurs ajustent leur comportement à cette distance : ils en disent moins, ils demandent moins d'aide, ils attendent d'être sûrs avant de remonter un problème. Le manager qui laisse transparaître, au bon moment, qu'une situation le touche ou l'inquiète, ouvre au contraire un espace où ses équipes peuvent faire de même. La confiance ne se construit pas en paraissant infaillible, mais en restant reconnaissable, y compris dans ses doutes.

Ce rôle de coordination, Valérie Petitpierre l'a pris naturellement dans les moments de tension, alors que rien dans son tempérament de départ ne le laissait prévoir. La sensibilité et l'introversion, souvent associées à un profil de suiveur, se sont révélées être les conditions d'un vrai rôle de coordination en situation de crise.

Réguler ses émotions sans les nier

Reconnaître sa sensibilité ne veut pas dire l'exposer à tout moment. Valérie Petitpierre est claire sur ce point : face à un porteur d'armes, pendant une visite de détention, le rôle qu'elle endossait supposait de mettre de côté le plus personnel, le temps de l'activité. "Il faut vraiment s'occuper uniquement du travail", résume-t-elle. Mais ce contrôle n'était jamais permanent. Une fois sortie de la réunion, l'espace pour débriefer avec des collègues, pour exprimer ce qui avait été mis de côté, prenait le relais.

Transposé au management, ce principe donne une méthode simple. Un entretien difficile, une négociation tendue, une annonce impopulaire à faire à son équipe : ce sont des moments où la concentration doit primer, où la charge émotionnelle personnelle n'a pas sa place. Mais un manager qui ne prévoit jamais l'après, le moment où cette charge peut redescendre avec un collègue de confiance, en dehors du bureau, dans une activité qui vide la tête, finit par accumuler ce qu'il n'a jamais laissé sortir. La régulation n'est pas la suppression. C'est un déplacement dans le temps, volontaire, qui protège à la fois la qualité du travail sur le moment et la tenue du manager sur la durée.

En conclusion

La sensibilité n'est pas un problème à corriger chez un manager. C'est une compétence à situer, à doser, au bon moment. Valérie Petitpierre en tire une leçon simple, retrouvée dans son propre parcours : on n'a pas besoin de devenir quelqu'un d'autre pour tenir un poste exposé. Les organisations qui continuent de trier leurs managers sur leur capacité à ne rien montrer se privent, avant même de les tester sur le terrain qui compte, de profils capables de construire une vraie confiance avec leurs équipes.