Transformation des organisations : cherchez et faites vivre les désaccords
Et si, pour réussir une transformation, il fallait parfois accepter de s'engueuler ? Derrière la provocation, une question de gouvernance : les vertus des désaccords.
Et si, pour réussir une transformation, il fallait parfois accepter davantage de confrontation ?
La question peut sembler étrange. Pourtant, mon expérience du management et de l’accompagnement des organisations le confirme régulièrement : les projets de transformation ne manquent pas de bonnes idées, ils manquent d’espaces où ces idées peuvent réellement s’exprimer.
Nous parlons beaucoup d’adhésion, de coopération et d’alignement. Nous parlons beaucoup moins du désaccord.
Pourtant, transformer une organisation modifie les responsabilités, les habitudes, les priorités et les modes de coopération. Ces changements font apparaître des tensions et des contradictions qui peuvent être utiles lorsqu’elles sont mises en discussion.
Le désaccord n’est pas forcément un obstacle. Il peut révéler ce que la transformation produit réellement.
Quand le débat quitte la table
Dans certaines organisations, le désaccord n’a pas disparu. Il s’est déplacé.
Ce qui n’a pas été dit en comité de direction se poursuit parfois dans le couloir, autour de la machine à café ou sur le parking. Les objections existent toujours, mais elles interviennent après que l’arbitrage a été rendu.
Les discussions informelles font naturellement partie de la vie collective. La difficulté apparaît lorsqu’elles deviennent le principal espace dans lequel les orientations importantes sont réellement discutées.
L’instance officielle décide alors que l’organisation poursuit ailleurs le débat qu’elle n’a pas eu autour de la table.
C’est un véritable sujet de gouvernance. Une décision peut être formellement validée sans avoir été suffisamment confrontée aux différentes réalités de l’organisation.
Le piège de l’alignement
C’est aussi pour cette raison que le mot "alignement" mérite d’être interrogé.
J’ai entendu des managers demander à un collaborateur : "Tu es aligné ?"
Que cherche-t-on réellement à savoir ? La personne a-t-elle compris ? Pense-t-elle que le choix est pertinent ? Estime-t-elle pouvoir le mettre en œuvre ? Ou lui demande-t-on simplement de ne plus le contester ?
L’alignement peut avoir sa place après l’arbitrage, lorsque chacun connaît la décision et doit contribuer à sa mise en œuvre.
Il devient plus problématique lorsqu’il est recherché avant même que les objections aient pu être formulées.
Le désaccord devient alors un problème individuel. Celui qui questionne devient celui qui "n’est pas aligné".
Pourtant, son objection peut révéler une priorité contradictoire, une difficulté opérationnelle ou une décision dont les conséquences n’ont pas été suffisamment examinées.
Demander à quelqu’un de s’aligner ne règle pas nécessairement le problème qu’il soulève. Cela peut simplement le rendre moins visible.
La colère peut avoir une fonction
La colère ne doit évidemment pas justifier la violence, l’agression ou les comportements destinés à blesser. En revanche, lorsqu’elle s’exprime dans un désaccord, elle peut renseigner sur ce qui se joue.
Elle peut signaler qu’une limite a été atteinte, qu’une contradiction devient difficile à supporter ou qu’un sujet important n’est pas suffisamment entendu.
La colère ne donne pas raison à celui qui la manifeste. Elle peut cependant indiquer où regarder.
La question du manager peut alors changer. Plutôt que de chercher immédiatement à faire disparaître la tension, il peut chercher ce qu’elle révèle de la situation.
Encore faut-il que celles et ceux qui portent ces désaccords puissent les exprimer sans être disqualifiés, marginalisés ou durablement pénalisés.
On ne peut pas demander de la contradiction tout en sanctionnant, explicitement ou implicitement, ceux qui prennent le risque de l’exprimer.
Quand les personnes compensent ce que l’organisation ne règle pas
Lorsqu’une difficulté ne trouve pas sa place dans les espaces de décision, les personnes cherchent souvent d’autres moyens de faire fonctionner le système.
Un manager compense une décision mal préparée. Une équipe contourne une procédure. Un collaborateur prend en charge une difficulté qui dépasse son périmètre. C’est ce que je nomme les "écarts portés ".
Le fonctionnement tient alors grâce à ces adaptations.
À court terme, elles peuvent être utiles. À long terme, elles peuvent empêcher de voir ce qui devrait être traité au niveau collectif.
C’est un point auquel je suis particulièrement attentif dans l’accompagnement des managers : à quel moment une personne compense-t-elle utilement une difficulté, et à quel moment commence-t-elle à porter durablement un problème qui devrait être traité ailleurs ?
Débattre avant de décider
Une transformation a besoin de décisions, mais elle a également besoin de contradiction.
Un dirigeant doit pouvoir entendre qu’une proposition ne fonctionnera pas. Un manager doit pouvoir dire qu’un calendrier est irréaliste. Une équipe doit pouvoir signaler qu’une orientation entre en contradiction avec les conditions réelles du travail.
Cela ne signifie pas que toutes les objections doivent être retenues. Elles doivent pouvoir être formulées avant l’arbitrage.
Le débat ne s’oppose pas à la décision. Il contribue à sa qualité.
Pour moi, l’ordre est essentiel : confronter les points de vue, arbitrer, puis agir.
Une fois le choix arrêté, chacun doit pouvoir prendre sa part dans sa mise en œuvre, tout en continuant à signaler les difficultés que la décision fait apparaître.
Réhabiliter le débat d’idées
Par expérience, je suis convaincu que nous devons réhabiliter le débat d’idées vif dans les transformations. Il permet de confronter les analyses, de faire apparaître les empêchements et d’éprouver les décisions avant leur mise en œuvre.