Votre entreprise est géopolitiquement exposée, même sans filiale à l'étranger

Une entreprise peut être locale par ses implantations et mondiale par ses dépendances. Fournisseurs, technologies et infrastructures l'exposent à des risques géopolitiques souvent insoupçonnés.

Le 4 septembre, Reuters révélait que plusieurs fournisseurs chinois de terres rares refusaient depuis le mois d’août certaines expéditions vers des clients américains, alors même qu’ils disposaient de licences d’exportation valides.

Dans son baromètre publié le 9 juillet, Bpifrance Le Lab indiquait que 79 % des dirigeants de TPE-PME anticipaient un impact négatif du conflit au Moyen-Orient sur leur entreprise, dont 41 % un impact élevé. La hausse du prix du pétrole arrivait en tête des préoccupations, suivie par les perturbations d’approvisionnement hors prix et la hausse du coût des intrants non énergétiques.

Il ne s’agit pas d’un sondage réservé aux grands groupes internationaux. Pourtant, nous avons encore tendance à associer l’exposition géopolitique d’une entreprise aux pays dans lesquels elle possède des filiales, des bureaux ou des usines. Alors comment un conflit situé à plusieurs milliers de kilomètres peut-il affecter aussi largement des petites et moyennes entreprises françaises ?

Parce qu’une entreprise ne dépend pas seulement des territoires dans lesquels elle possède des actifs. Elle dépend aussi de tous les territoires dont proviennent les ressources, les technologies et les services dont elle a besoin pour fonctionner. Une entreprise domestique peut avoir des dépendances mondiales.

Au-delà de l’implantation géographique

Nous continuons souvent à mesurer l’exposition internationale d’une entreprise en regardant où elle est implantée géographiquement. Une entreprise dont le siège, les salariés, les clients et les sites de production se trouvent en France peut ainsi paraître peu exposée à l’étranger et aux conflits lointains.

Une PME peut produire exclusivement en France mais utiliser une machine dont certaines pièces viennent d’Asie. Son fournisseur peut être français tout en achetant lui-même des composants en Chine ou à Taïwan.

L’entreprise n’a effectivement aucun actif dans ces territoires. Pourtant, une décision politique, une sanction, une restriction à l’exportation, un conflit ou la fermeture d’une voie de transport peuvent finir par atteindre son usine et remettre en cause son fonctionnement normal.

Une entreprise peut parfaitement être locale par ses clients et internationale par ses dépendances. Ce changement de perspective implique que la géopolitique ne concerne plus seulement les directions internationales des grands groupes. Elle entre dans l’entreprise par ses approvisionnements, son énergie, ses technologies et les infrastructures qui lui permettent de fonctionner.

Une chaîne de dépendances

Un fournisseur français peut cacher une dépendance beaucoup plus profonde et lointaine. Pour un dirigeant, regarder la nationalité de ses fournisseurs directs ne suffit donc plus.

Mais que se passe-t-il lorsque l’on regarde les fournisseurs de ces fournisseurs ? Puis ceux qui produisent les composants ou les matières premières indispensables à leur propre production ?

La cartographie des chaînes de dépendances change profondément la manière de comprendre la vulnérabilité d’entreprises pourtant très locales face aux chocs internationaux.

Les tensions autour des terres rares l’illustrent régulièrement. Ce qui est intéressant ici n’est pas seulement la question des terres rares, mais le mécanisme sous-jacent. Le produit existe, les usines fonctionnent, la demande est présente, mais son accès devient plus difficile parce qu’une relation commerciale est désormais prise dans un rapport de force géopolitique.

L’entreprise découvre alors que ce qu’elle considérait comme un simple achat constitue aussi une dépendance stratégique. Et celle-ci peut se situer très loin de son fournisseur direct, à la fois géographiquement et en profondeur dans sa chaîne de valeur.

Le numérique possède sa propre géographie

Cette logique ne concerne pas uniquement les matières premières et les conteneurs. Une entreprise contemporaine dépend aussi de logiciels, de services cloud, de systèmes de paiement, de composants électroniques, de capacités de calcul ou encore d’outils d’intelligence artificielle.

Ces services nous paraissent immatériels parce qu’ils sont accessibles instantanément depuis n’importe quel ordinateur. Ils reposent pourtant sur des entreprises, des centres de données, des câbles, des semi-conducteurs, des infrastructures énergétiques et des juridictions bien réelles.

Lorsqu’elle a proposé son Chips Act 2.0 en juin dernier, la Commission européenne reconnaissait d’ailleurs explicitement la persistance d’une dépendance de l’Union européenne à des pays tiers dans des domaines aussi essentiels que la fabrication avancée ou la conception des semi-conducteurs. Plus largement, l’Union européenne dépend de pays non membres pour plus de 80 % de ses produits, services, infrastructures et éléments de propriété intellectuelle numériques clés.

Faut-il pour autant tout produire en France, quitter tous les fournisseurs étrangers ou rechercher une autonomie complète ? Pas du tout. Aucune entreprise moderne ne peut fonctionner seule ; la dépendance fait partie du fonctionnement normal de l’économie. Le véritable risque géopolitique apparaît lorsque trois éléments se combinent : une dépendance importante, mal connue et difficile à remplacer rapidement.

En effet, toutes les dépendances ne se valent pas.

ASML en fournit un exemple particulièrement éclairant. Carl Zeiss SMT fabrique les optiques critiques des machines de lithographie d’ASML, que l’entreprise néerlandaise ne peut se procurer auprès d’aucun autre fournisseur. ASML indique dans son rapport annuel qu’une interruption prolongée de ces approvisionnements pourrait l’empêcher de poursuivre son activité. Sa réponse n’a pas été de chercher un fournisseur alternatif : en 2017, ASML est entrée à hauteur de 24,9 % dans la société mère de Carl Zeiss SMT.

Perdre un fournisseur que plusieurs concurrents peuvent remplacer en quelques semaines n’a rien de comparable avec l’arrêt d’un composant spécifique dont le remplacement nécessiterait un an. Une panne temporaire d’un outil secondaire n’a pas les mêmes conséquences que la perte d’un logiciel indispensable à toute l’activité.

Le problème n’est donc pas de savoir si l’entreprise dépend d’un acteur extérieur, mais combien de temps il lui faudrait pour le remplacer. C’est là que la géopolitique devient une question de direction générale.

Un dirigeant n’a évidemment pas vocation à devenir spécialiste des relations internationales. En revanche, il doit pouvoir répondre à quelques questions simples :

De quoi mon entreprise ne peut-elle réellement pas se passer ? Qui contrôle aujourd’hui l’accès à cette ressource, cette technologie ou cette infrastructure ? Existe-t-il une solution alternative ? Et combien de temps faudrait-il pour l’activer ?

Agir avant que les options ne disparaissent

Ces questions ne permettront pas de prévoir la prochaine crise, et ce n’est d’ailleurs pas leur objectif. Elles permettent en revanche d’anticiper où une crise pourrait toucher l’entreprise. Elles permettent surtout de construire des possibilités d’action et des circuits alternatifs tant qu’il est encore temps de le faire.

La question n’est donc pas seulement de savoir dans quels pays votre entreprise est physiquement présente, mais de quels pays, entreprises et infrastructures elle ne peut pas se passer pour fonctionner normalement.

Car lorsqu’une dépendance critique est découverte par les dirigeants au moment précis où son accès se ferme, il est déjà trop tard pour chercher sereinement une alternative.