Gestion des talents : les 3 tendances pour trouver les candidats de l'avenir
Pour nombre d'entreprises, 2011 fut sous le signe de la survie, non de la croissance. Si les années florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances sont attendues lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie rend indispensable une bonne gestion des talents.
La faiblesse de l'économie a placé sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des objectifs.
Sans surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent
sur un accroissement de la productivité dans le but d'obtenir le meilleur de
leurs collaborateurs. Faire plus avec moins pour optimiser leur retour sur
investissement (ROI) en ressources humaines. Si ce choix a très certainement
été difficile pour certains, il s'agit là d'une
tendance positive pour l'industrie et l'activité. L'accent a également été mis
sur la capacité à rendre des comptes concernant les objectifs, les indicateurs
de performances et les quotas de l'entreprise, ce qui concerne chaque point en
interne, des performances jusqu'à la rentabilité.
Une intégration accrue et des projets d'économies
d'échelle ont également été mis en avant au niveau des ressources humaines. A
titre d'exemple, les logiciels de recrutement et de gestion des performances
étaient traditionnellement achetés séparément, sans interaction à l'usage. Dans
de nombreux cas, les succursales de différents pays disposaient chacune de
solutions disparates, à gérer seules non sans difficultés.
Sur le plan technologique, de nombreux fournisseurs de
solutions de gestion des talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le
biais de fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes
et de systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis
en tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la
maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de
ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la
demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des
processus métiers.
A l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont
affecter la sphère de la gestion des talents : le vieillissement de la
masse salariale, la pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certaines industries
et la guerre des talents, à l'heure où les économies vont sortir de la
récession.
Plus que jamais, nous avons désormais besoin de talents adaptés à
nos besoins futurs. Les chefs d'entreprise sont en
quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de programmes de ressources
humaines dans les secteurs critiques. Ces bouleversements aboutissent à trois
grandes tendances en matière de recherche des talents nécessaires pour
l'avenir : la planification des effectifs, l'apprentissage mobile et
social, ainsi que le recrutement social.
Les entreprises se fondent de moins en moins sur
l'instinct pour la prise de décision en matière de capital humain. Les données
analytiques ou techniques exploitant des informations probantes permettent aux
dirigeants de prendre des décisions plus avisées concernant leurs effectifs à
chaque étape du cycle de la gestion des talents – recrutement, sélection,
intégration jusqu'au développement du leadership et à la planification de la
relève lors de départs. Une approche empirique du capital humain, basée sur les
données, est indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir
plus efficacement des effectifs insuffisants en nombre.
Avec le départ en retraite de
nombre de leurs collaborateurs, les entreprises commencent à perdre de très
grandes compétences. Résultat, les chefs d'entreprise se focalisent sur les
salariés présents afin de déterminer les qualités nécessaires pour les leaders
de demain, en cherchant qui correspond au profil recherché et ce qui doit être
mis en œuvre pour garantir sa réussite. Une démarche
qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce Planning et
Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement du
leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les entreprises
définissent des ressources, créent des services ainsi que des formations
dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis élaborent des
moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la plus efficace
possible.
Les autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues (« peer-to-peer
learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social
et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de
technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes
entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble.
L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a
aussi la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode,
accessibles et désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.
Alors que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux
sur leur lieu de travail, le concept d'apprentissage social redistribue les
cartes en définissant ce qui est possible et la manière dont un salarié
souhaite se former professionnellement. Une révolution qui suscite autant
d'enthousiasme que de craintes de la part des collaborateurs, selon les cas.
Pourtant, malgré les craintes initiales, les entreprises proactives adoptent
les technologies sociales, en espérant des retombées vraiment positives. Avec
l'aide des médias sociaux, la formation professionnelle prodiguée peut
contribuer à combler le fossé entre la stratégie et l'exécution, en permettant
aux salariés d'acquérir les compétences requises pour mettre en œuvre la
stratégie de l'entreprise.
Alors que
la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils peuvent
conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide de
stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social et de la solution Recruiting Execution.
Le marketing de recrutement, également
appelé « recrutement social »,
permet d'attirer des candidats plus jeunes. Quant au recrutement de candidats
via les médias sociaux, il permet de contribuer la modernisation de l'image de
marque de l'entreprise. Le caractère viral du recrutement social permet de
trouver des candidats, selon la théorie des six degrés de séparation.
Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre choix que de rassembler des
solutions disparates. Désormais, les éditeurs procèdent à des consolidations et
à des intégrations, clés pour profiter de plates-formes Recruiting Execution
complètes.
Avec une vague de candidats compétents et plus jeunes, il
faut garder à l'esprit que d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la
moitié de la population active et la majorité de la masse salariale. Or, la
génération née en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant
l'information différemment de la génération X et de celle du baby-boom, les
entreprises ne peuvent plus se limiter aux seuls canaux de communication
traditionnels que sont les journaux et les sites d'emploi en ligne pour entrer
en relation avec leurs futurs salariés. Elles doivent les atteindre via les
outils sociaux qu'ils utilisent au quotidien pour communiquer, collaborer et
entrer en relation. La génération du millénaire, qui utilise des ressources en
ligne pour faire des recherches, se forgera une opinion d'une entreprise en
fonction de sa politique de médias sociaux. Pour attirer
les meilleurs candidats, les organisations doivent donc adopter une politique
de communication pertinente et cohérente.
Les besoins des entreprises sont à l'origine de ces
innovations réjouissantes, à l'heure où le monde a enfin compris que les
ressources humaines sont l'actif le plus précieux d'une entreprise. Un bon
profil peut en effet conduire au succès.
La mondialisation fait également office de locomotive de
l'innovation technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux marchés, ce qui leur
impose de gérer sans faillir les évolutions rapides liées à la transformation
de l'activité tout en limitant les risques. Capitaliser sur le talent
humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela passe par l'usage de données
analytiques fiables plutôt que par des choix intuitifs des responsables RH ou
de la direction. Des chiffres concrets couplés aux outils sociaux et mobiles ad
hoc pour un recrutement efficace.
La gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité. Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale », c'est-à-dire tant au niveau global que local.
Autant de défis qui continueront de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques, ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation de leur développement et de leur planification.