Gérer leurs RH : que peuvent apprendre les banques européennes de leurs consoeurs américaines ?

Face à la concurrence accrue, les banques européennes doivent anticiper leur gestion RH et leur relation client. Leurs homologues américains l’ont bien compris, et misent sur des technologies de gestion des ressources que les Européens devront intégrer sans tarder.

Les banques ont beaucoup en commun avec les chaînes de magasins, supermarchés et grands magasins, mais sont également différentes à bien des égards. Les mouvements et la gestion de stock dans une banque sont par exemple infiniment plus faciles : le seul stock physique que les banques doivent contrôler est leur argent ainsi que leurs documents. En revanche, la gestion du personnel est potentiellement plus complexe. Même s'il y a moins de personnel dans une agence que dans un magasin ou un supermarché, la banque doit s'assurer que les personnes compétentes soient disponibles au bon endroit et au bon moment pour réaliser ses objectifs de Produit Net Bancaire (PNB). Les approches de ce problème varient selon les pays et ce, pour des raisons souvent profondément enracinées.
Les banques européennes sont souvent issues d'établissements financiers fondés par un décret royal ou gouvernemental et cet héritage a tendance à donner naissance à un petit nombre de très grandes banques. Les « Trois vieilles » en France sont un bon exemple, mais des situations similaires existent au Royaume-Uni, en Italie, au Portugal et ailleurs. Susceptibles d'étouffer la concurrence et de favoriser l'homogénéité du marché, elles n'incitent pas les clients à changer de banque.

On constate toutefois le contraire en Amérique du Nord, où un plus grand nombre de banques plus locales doivent travailler plus pour acquérir et fidéliser leurs clients.

Le client avant tout. À la suite de la crise du crédit et de celle qui se poursuit en Europe, la situation évolue rapidement. Les ventes forcées de banques entières (telle que Le Crédit Lyonnais au Crédit Agricole) encouragent de nouveaux spécialistes, plus axés sur le client, à pénétrer le marché des banques. En outre, les banques ont tellement perdu la confiance des clients que les grandes enseignes sont devenues moins prestigieuses qu'auparavant et la fidélité des clients appartient maintenant au passé. Cette situation a ouvert la voie à de nouveaux acteurs dans ce secteur et l'entrée réussie de l'américain Metro et du suédois Handelsbanken sur le marché européen reflète le succès d'une approche plus centrée sur le client. Il est fort possible que le marché européen des banques de détail en 2030 soit aussi fragmenté que celui des États-Unis aujourd'hui et que les répercussions sur la fidélisation des clients soient considérables.

La concurrence étant toujours plus vive, les banques de détail européennes doivent exploiter toutes les options à leur disposition pour fidéliser les clients et rester rentables. Pour réussir sur un marché autant axé sur le service client, les banques doivent planifier efficacement les tâches du personnel pour s'assurer que les personnes compétentes sont disponibles au bon endroit et au bon moment. Cette approche s'étend à la planification des ressources et de nombreuses banques américaines utilisent déjà un logiciel de gestion des ressources dans leur réseau d'agences pour améliorer leur compétitivité. On compte aujourd'hui de nombreux exemples de retour sur investissement tangible. Par exemple, SunTrust Banks, Inc., l'une des plus grandes banques américaines avec plus de 1600 agences, a réalisé un retour sur investissement de 500 % suite à la mise en œuvre de solution de gestion des ressources humaines. Cet investissement s'est avéré extrêmement rentable grâce à l'affectation efficace des ressources dans le réseau d'agences, l'introduction de nouvelles méthodes de planification des ressources ainsi que le renforcement de la gestion commerciale et des activités génératrices de revenus.

Les bonnes pratiques à adopter. Cet exemple illustre ainsi les avantages potentiels des technologies et des programmes de gestion des ressources dont pourraient certainement bénéficier les banques en France et d'une grande partie de l'Europe, qui utilisent encore couramment une simple feuille de calcul pour élaborer les tableaux de service et envisagent rarement l'utilisation d'une solution de gestion des ressources pour optimiser leurs revenus. Cela serait par exemple ingérable pour le responsable d'un grand magasin, mais les effectifs plus restreints des agences bancaires ne diminuent pas l'importance d'une planification appropriée. SunTrust, par exemple, a réussi à augmenter ses ventes par équivalent temps plein (ETP) et par jour de plus de 200 % en adoptant un modèle d'exploitation commun, qui mettait fortement l'accent sur la gestion des ressources. Les salaires et le niveau de formation du personnel des groupes bancaires dépassent souvent ceux de leurs homologues et les banques doivent chercher à optimiser le retour sur cet investissement, en veillant à ce que les différentes compétences de leurs employés soient déployées le plus efficacement possible.
Dans la conjoncture actuelle, il est indispensable pour les acteurs établis de tirer le meilleur parti des ressources dont ils disposent pour renforcer leur compétitivité. Le génie qui attise la concurrence n'est pas prêt de rentrer dans sa lampe, mais une concurrence plus vive peut inciter les banques à adopter les bonnes pratiques. L'évolution actuelle du marché européen des banques devrait inciter toutes les banques à recentrer leurs activités sur leurs clients, en exploitant les outils appropriés pour pouvoir augmenter leurs revenus et mieux fidéliser les clients.