Et si une promotion vous rendait incompétent ?

Anatole est un super cuisinier et travaille dans un restaurant très réputé dans lequel il est reconnu par son employeur comme un très bon élément. Il est très créatif et passionné par son travail. Son talent lui permet d’accéder en rang de chef de cuisine, amplement mérité et reconnu par ses collègues. 

Seulement, Anatole doit désormais gérer les budgets d’approvisionnement et gérer le management d'une équipe. Et ça, ça n’a jamais été sa tasse de thé. Il se retrouve à devoir prendre des décisions qui le dépassent complètement, ne se sent pas à l’aise dans la gestion du personnel et est agacé de ne plus avoir autant de temps pour se concentrer sur sa cuisine. Brillant cuisiner, il est devenu un chef de cuisine médiocre. Il ne sera donc plus promu et restera à son niveau d’incompétence.

Anatole est victime du principe de Peter :  "Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence.Triste réalité ou simple satire du monde du travail ? 

Le savoir et le savoir-faire sont des critères de performance intemporels dans le monde du recrutement … mais depuis quelques années, les organisations découvrent l’importance de s’intéresser aux qualités humaines. En effet, la personnalité prend peu à peu une place essentielle dans les processus de recrutement, maintenant qu’on se rend compte que prendre soin de son capital humain n’est pas qu’une option, mais plutôt un vecteur de productivité.

Dans notre petite histoire, Anatole est notamment reconnu pour son savoir-faire, ses compétences techniques indiscutables. Mais compte-tenu de sa difficulté à endosser son nouveau poste, il se peut que ses aspirations personnelles, ses besoins et ses traits de personnalité n’aient pas été pris suffisamment en compte lors de sa promotion. Intégrer les qualités humaines dans la gestion des talents c’est permettre de développer leurs compétences avec bon sens, sans prendre le risque de trop exposer un collaborateur sur un poste qui ne lui correspond pas ou auquel il n’est pas préparé. Car la personnalité comme les compétences techniques, est en perpétuelle évolution, et si c’est au collaborateur de renforcer ses soft skills, il tient également de la mission de l’entreprise de permettre à ses salariés de pouvoir maintenir leur employabilité. Le manager a donc un rôle responsable et bienveillant à jouer pour favoriser l’engagement bipartite au sein de l’entreprise, et bien anticiper les évolutions.

Les nouveaux outil de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) vont permettre aux collaborateurs de développer entièrement leur potentiel mais surtout de pouvoir évaluer en fonction de leurs moteurs de motivations et leurs aspirations personnelles. Prendre le temps pour chaque collaborateur et savoir développer leurs compétences respectives peut paraître un travail chronophage et coûteux … mais en plus d’enchanter le salarié en le rendant plus responsable de son propre poste, c’est une manière de faire des bons choix de mobilité interne. La personnalisation et la co-construction de chaque poste et de chaque parcours de carrières va rendre l’entreprise plus sereine en assurant la pérennité de son équipe, et surtout, éviter les erreurs d’évolution qui mèneraient le collaborateur dans une impasse, ou une situation inconfortable.

Le succès professionnel est souvent synonyme d’ascension, de prise de pouvoir et de sommet à atteindre. On a tendance à vouloir forcément s’élever de manière verticale dans sa carrière dans le but d’atteindre rapidement le plus haut niveau. Mais ne serait-ce pas trop réducteur d’avoir une vision si déterministe de la réussite professionnelle ? Changer de pôle, changer de secteur ou même changer de travail sont également des évolutions importantes et remarquables. Pourquoi ne pourrait-on pas évoluer de manière “horizontale” ? Pourquoi serions-nous fait uniquement pour nous élever au rang de dirigeants ? Tout le monde n’aspire pas à gérer une entreprise ou diriger des gens et beaucoup de touche-à-tout et de grands curieux aimeraient connaître différents métiers sans être jugés socialement (parce-qu’au fond, dans la conscience collective, évoluer veut dire monter en grade) ou rejetés des entreprises qui n’osent pas s’ouvrir à cette vision de carrière.

Osons avouer que pour les entreprises peu sensibles aux compétences du XXI ème siècle - la communication, la créativité, l’esprit critique et la coopération - qui font d’un collaborateur un employé agile et ouvert aux changements, la loi de l’incompétence maximale peut encore se répéter. Simple erreur de jugement causée par une mauvaise gestion des talents.

Mettre la bonne personne à la bonne place n’est alors plus une question de diplômes ou d’années d’expérience, et pour contourner ce principe un peu désuet, il semblerait quand même très cohérent et évident d’investir dans le capital humain d’une entreprise. Et si finalement le meilleur moyen de bien faire évoluer une personne serait de lui demander tout simplement ce à quoi elle aspire ?