Faut-il encore distribuer des primes de fin d’année ?

Il y a beaucoup de mauvaises approches pour motiver les salariés. Distribuer des primes et des bonus peut en faire partie. La plupart du temps, cette partie variable de la rémunération n’a aucun impact sur la performance des collaborateurs. Et dans certains cas de figure…cela induit même une baisse de la productivité !

A l’heure où RH et managers s’apprêtent à distribuer les fameuses primes de fin d’année, explorons ensemble les bonnes manières de lier récompense, engagement et performance.

Une corrélation négative entre récompenses financières et performance…

Bon nombre de dirigeants et RH fondent leurs systèmes de rémunération sur les récompenses financières, en établissant une partie variable toujours plus importante au package salarial... Or, il s’agit sans conteste d’une des plus grandes aberrations managériales du 21ème siècle !

En effet, cela fait désormais 40 ans que la science démontre de manière robuste et systématique qu’il n’existe le plus souvent aucune relation entre motivations financières et performance. Et dans certains cas de figure, il est prouvé que cette relation est inversement proportionnelle ! (1). Il n’existe en réalité qu’un seul cas de figure où l’on peut observer une corrélation positive entre prime et performance : dans le cadre de tâches simples à réaliser avec un objectif très clair, demandant peu d’effort cognitif. Ainsi, lorsque le travail est répétitif et routinier, alors la fixation d’une récompense financière liée à l’accomplissement du travail induit une augmentation de la productivité. Mais pour toutes les autres tâches demandant une réflexion plus approfondie, un travail créatif ou collaboratif, alors la science est catégorique : la fixation d’une prime ou bonus induit une moindre performance. Ainsi, « les motivations financières peuvent avoir une influence négative sur les performances » explique Dan Pink dans sa célèbre vidéo TED (2).

…expliquée par le concept de motivation intrinsèque

Pour comprendre cela, explorons les ressorts de notre motivation, qui a deux origines : extrinsèque et intrinsèque.

La motivation extrinsèque est caractérisée par un comportement visant à rechercher des récompenses extérieures, telles que l’argent, les titres, ou la reconnaissance.

La motivation intrinsèque est caractérisée par un comportement entraîné par des récompenses internes. Autrement dit, les personnes qui sont motivées intrinsèquement se récompensent elles-mêmes, de l’intérieur.Dans l’absolu, il n’y a pas une motivation meilleure que l’autre. La motivation extrinsèque peut se révéler très puissante lorsqu’elle est bien utilisée, par exemple lorsqu’une culture de la reconnaissance est mise en place. Le problème est que les organisations ne touchent bien souvent qu’aux deux premiers leviers de cette motivation, c’est à dire la rémunération et le titre, qui vont alors anéantir la motivation intrinsèque. En effet, lorsqu’on se met à faire quelque chose pour de l’argent, ou pour un statut, alors qu’on le faisait avant pour soi, alors on tue la motivation intrinsèque et le plaisir qu’on y tirait. On finira par anticiper une récompense pour le travail accompli qui, si elle n’arrive pas, entraînera déception, désengagement et in fine, sous-performance. Seule la reconnaissance est un mécanisme extrinsèque capable d’influencer positivement la motivation intrinsèque, en stimulant le plaisir (intrinsèque) qu’on a à faire les choses, en renforçant notre besoin d’estime de soi.

Quelles solutions pour motiver et engager durablement les collaborateurs ?

A l’heure de l’économie de la connaissance, où l’on demande aux collaborateurs de développer leurs soft skills autour de la communication, de la créativité, de l’agilité, il est évident que notre système de rémunération hérité du fordisme et basé sur le principe du pay for performance est tout simplement devenu obsolète, pour ne pas dire dangereux.

Il est pourtant possible de concevoir un système de rémunération basé sur les récompenses, et donc la motivation extrinsèque, tout en stimulant la motivation intrinsèque, au lieu de l’anéantir. Voici quelques règles à respecter, telles que proposées par Jurgen Appelo dans son livre Managing for happiness (3) :

  • Ne pas promettre des récompenses à l’avance : lorsque la récompense vient par surprise, elle ne diminue pas la motivation intrinsèque. Si on veut distribuer une prime de fin d’année, il vaut le mieux le faire par surprise, sans que celle-ci ait été anticipée (comme le propose Stéphane Richard par exemple)
  • Les récompenses promises doivent rester petites : le risque de diminuer la performance est alors faible, car les salariés ne vont pas substituer leur motivation intrinsèque par cette récompense promise. 
  • Récompenser régulièrement, et non pas une seule fois : en complément de l’entretien annuel, il peut être pertinent de mettre en place un système de reconnaissance entre pairs, permettant de récompenser régulièrement les collaborateurs engagés et performants.
  • Donner de la reconnaissance publique, et non privée, afin de maximiser l’impact de la reconnaissance tout en diffusant les bonnes pratiques et comportements au plus grand nombre.
  • Récompenser le comportement, non le résultat : l’atteinte du résultat n’est pas toujours facile à répliquer, et il peut en outre induire des comportements indésirables, tels que la triche. Le comportement qui a permis d’obtenir le résultat peut, lui, être répliqué.
  • Récompenser les pairs, et non pas les subordonnés : le manager ne devrait pas avoir le monopole de la reconnaissance et de la récompense. Celle-ci doit être partagée, et devenir horizontale.

L'entreprise peut également développer la motivation intrinsèque de ses collaborateurs, en jouant sur 3 principaux leviers : la mission d'entreprise, la culture et les valeurs, ainsi que la capacité d'apprentissage et de progression des salariés.

En synthèse

La politique de rémunération doit permettre de développer la motivation, l’engagement et la performance des collaborateurs. En substituant la motivation intrinsèque par la motivation extrinsèque, la plupart des systèmes de rémunération se révèlent être sous-performants. Alors, si vous devez distribuer des bonus et des primes de fin d’année, faîtes-le en connaissance de cause (et de conséquences) !

Ressources :

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