Du lab à l’entreprise : relever le défi de la mise à l’échelle de la transformation

Il existe autant de raisons d’entamer un processus de transformation que d’entreprises. Dans de nombreux cas, ce processus commence par la mise en place d’un lab ou d’un incubateur. C’est à la phase de déploiement de la transformation à plus grande échelle que les difficultés commencent.

Les écueils du passage à l’échelle du lean

D’aucuns tentent d’agrandir le lab ou a minima de répliquer l’expérience sur un autre projet. D’autres font des équipes devenues précurseures de la transformation par leur travail dans le lab et leur adoption de l’agile des vecteurs de changement au sein de l’entreprise, et espèrent, de par la réallocation de ces talents, qu’ils impulsent une nouvelle dynamique dans l’organisation entière. A quel prix ? Entre dilution des responsabilités et engluement dans des process de l’entreprise, la transition de l’incubateur à l’entreprise se fait souvent aux dépends de l’agilité. 

La raison ? Les équipes agiles attendent de l’organisation des choses très différentes de ce dont ont l’habitude les équipes que l’on pourrait qualifier de traditionnelles. Plutôt que d’appliquer les décisions prises par d’autres organes de l’entreprise, ces équipes agiles ont besoin d’un environnement où elles peuvent apprendre ce qu’elles doivent construire en échouant. Il leur faut des cycles répétés de retours utilisateurs qui leur permettent de s’améliorer et elles ne peuvent donc se contenter d’un seul entretien avec les utilisateurs ou d’analyses marché réalisées par des observateurs tiers.Pour autant, une entreprise a autant besoin d’équipes agiles que d’équipes plus traditionnelles : les ressources doivent être allouées en conséquence. D’ailleurs, les besoins de l’entreprise ne sont pas nécessairement incompatibles avec une façon lean de travailler, même si on peut parfois en avoir l’impression de prime abord.

Proposer un contrôle agile et un engagement à l’échelle : le pari du comité de croissance

Dans son livre de 2017, The Startup Way, Eric Ries propose la solution du comité de croissance (Growth Board) comme réponse à ce hiatus. Ce groupe doit fonctionner comme une sorte de cabinet de capital risque au sein de l’entreprise en facilitant la communication entre les équipes agiles et leur environnement. Cette solution favorise donc l’association du lean et d’une organisation de travail traditionnelle. 

Pour l’entreprise, ce comité permet d’assurer un seul point de responsabilité qui valide les points d’étape et assure le suivi des investissements de façon récurrente comme pour une entreprise de Capital risque. Pour les équipes, il s’agit de l’interface avec le reste de l’organisation et d’un recours en cas de rencontre d’obstacles dans l’entreprise mais aussi d’une source de fonds.

Mais quelle réalité recouvre ce comité de croissance ?

Afin de ne pas tomber dans les écueils classiques, un cadre est nécessaire à la transformation de l’entreprise, et c’est ce que propose le comité de croissance. Il est constitué d’une équipe multidisciplinaire ayant comme objectif de délivrer de la valeur business. Cette équipe dédiée doit représenter toutes les parties prenantes du projet et comporter au moins un membre ayant un pouvoir de décision à l’échelle de l’organisation, mais aussi être en mesure de proposer des solutions venant autant des entités dirigeantes que de la base.Le comité fonctionne comme pilote de l’activité agile en favorisant la prise de décision tout en assurant l’alignement de l’équipe avec les objectifs business de l’entreprise. En ce sens, il est essentiel que le comité de croissance ait en charge un domaine ou un problème spécifique, et que ses membres comprennent exactement son alignement avec les objectifs business de l’entreprise. Plusieurs comités de croissance peuvent ainsi coexister dans l’entreprise, dans des branches différentes et pour répondre à des enjeux différents.

Des pratiques simples à mettre en place

Mettre en place ce genre d’initiative est une chose, mais l’important réside surtout dans les pratiques à instaurer, et ce pour chacun des membres du comité de croissance. L’honnêteté et la transparence doivent être au cœur des échanges du comité, et l’investissement de chaque membre compte, il est donc essentiel que chacun soit présent aux réunions afin de pouvoir prendre des décisions régulièrement. 

Réunion ne veut pas pour autant dire présentéisme ou reporting ! Plutôt que de tomber dans des habitudes classiques de bilan, la force du dispositif est de réfléchir en groupe aux solutions concrètes à mettre en place, avec un mode de réflexion fondé sur des hypothèses, des résultats, mais aussi des apprentissages et des besoins.

Outil de renforcement de l’engagement des collaborateurs, de maximisation des conversations et de transparence dans les prises de décisions, le comité de croissance assure un véritable relai pour les équipes agiles au sein de l’organisation. S’adaptant aux contraintes inhérentes à l’entreprise, cette solution assure une continuité pour les équipes habituées au lean en prolongeant leur autonomisation en dehors du cadre du lab ou de l’incubateur.

Du lab à l’entreprise : relever le défi de la mise à l’échelle de la transformation
Du lab à l’entreprise : relever le défi de la mise à l’échelle de la transformation

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