Management : comment motiver et inspirer ses équipes grâce aux OKR

Véritable outil de précision, la méthode des Objectives & Key Results permet aux collaborateurs de s’approprier les objectifs de l’entreprise en définissant eux-mêmes les métriques de suivi des résultats.

Les OKR (Objectives and Key Results) sont une méthode de management permettant de définir des objectifs fondamentaux, de les placer au centre de l’action des équipes et d’en mesurer l’avancement au travers des résultats. Les OKR ne doivent pas être confondus avec les MBOs (Management By Objectives). Ils ne sont pas une méthode d’évaluation des salariés. C’est l’avancement, la progression sur un objectif commun qui sont mesurés et non une performance individuelle.

La méthode des OKR n’est pas récente. Les premières mentions de ce concept se trouvent dans le livre High Output Management d'Andrew Grove (ancien PDG d’Intel) paru en 1995. Par la suite, la méthode s’est popularisée grâce à Google qui l’a utilisée en interne. Comme beaucoup d’autres méthodes de management, les OKR sont simples par leurs concepts mais s’avèrent complexes à mettre en place.

La méthode des OKR repose sur quatre grands concepts :

• Les objectifs : ils doivent être ambitieux et inspirants, c’est-à-dire pas trop précis sur la manière dont il faut résoudre le problème pour laisser place à la créativité de l’équipe et en faciliter l’appropriation.
• Les résultats clés (Key Results) : ce sont des métriques, une façon de mesurer les résultats obtenus pour chaque objectif. Ce sont souvent des phrases simples contenant un chiffre. Pour un objectif, il peut y avoir plusieurs "Key Results".
• Les tactiques : ce sont les actions et les projets mis en place pour atteindre les objectifs.
• La cadence : c’est le rythme que l’équipe instaure pour définir les OKR et les réaliser. Généralement, les entreprises optent pour un rythme trimestriel.

Cette méthode nécessite que la stratégie d’entreprise soit formulée de la manière la plus claire qui soit. Mais, surtout, qu’elle soit partagée avec tous les collaborateurs. En effet, les OKR se définissent et se travaillent en équipes, en toute transparence. Chez Google, l’objectif principal de l’entreprise, connu de tous les salariés, est le suivant : "Rendre l'information universellement accessible". Simple et efficace.

Les Key Results doivent être revus régulièrement. Chaque entreprise choisit son rythme, cela peut être toutes les semaines ou toutes les deux semaines par exemple. Ce point de passage, que certains baptisent "Revue de Confiance", permet de déterminer l’indice de confiance pour atteindre un résultat clé.

Ce n’est qu’une fois cette "Revue de Confiance" réalisée que les tactiques sont élaborées. Cela permet de créer une mécanique vertueuse, de faire naître des discussions constructives surtout quand les indices de confiance sont opposés au sein d’une même équipe.

Enfin, une fois le trimestre terminé, une note est donnée aux OKR. Le fait de travailler avec des métriques permet de déterminer clairement si un objectif a été atteint ou non et donc d’émettre des axes d’améliorations pour les prochains trimestres.

Les quatre écueils à éviter

Pour que les OKR soient bien accueillis par les équipes et qu’ils délivrent toutes leurs promesses, voici les erreurs à ne pas commettre :

• Imposer les OKR : oubliez le "Top to Bottom" ! La méthode des OKR ne fonctionnera pas si les équipes le vivent comme quelque chose d’imposé. L’idée est de définir les OKR avec les équipes en partageant et comprenant le contexte.
• Une stratégie d’entreprise floue : si l’on veut travailler les OKR en équipe, la stratégie d’entreprise doit être claire et non ambigüe : trois à cinq objectifs annuels maximum qui donneront le fil conducteur à la recherche des OKR correspondants.
• Trop d’OKR tue l’OKR : on ne peut pas avoir 20 Key Results par trimestre, l’effort devient trop diffus, on ne progresse pas assez sur chaque OKR, ce qui peut engendrer de la déception ou un déficit de motivation. Deux à trois Key Results par objectif et par trimestre semblent être une moyenne très raisonnable.
• Eviter les objectifs ennuyeux : les objectifs beaucoup trop précis qui expliquent comment procéder et ne laissent pas place à la créativité génèrent peu d’appropriation par les équipes. Le but est de créer des objectifs inspirants et ambitieux. Les plus intéressants sont ceux qui parlent du problème et non de la solution. Ils doivent également être fortement connectés à la stratégie de l’entreprise et avoir une forte connotation business.

Méthode managériale permettant de définir des objectifs partagés par tous, de décliner ces derniers dans tous les départements de l’entreprise et d’y associer des résultats clés, les OKR génèrent, quand ils sont bien déployés, un fort engagement de la part des collaborateurs et un alignement de tous sur la stratégie définie.