Comment sont vécus les changements de canal par le consommateur ?

De l'expérience au souvenir de l'expérience : étude des invariants et des décalages entre perception et souvenir immédiat et qui implique chez le consommateur des réponses à différents niveaux.

De l’expérience au souvenir de l’expérience : étude des invariants et des décalages entre perception et souvenir immédiat et qui implique chez le consommateur des réponses à différents niveaux (cognitif, affectif, etc.). Rappelons toutefois que le consommateur perçoit l’expérience comme un tout et que les tentatives de conceptualisation de celle-ci sont réalisées afin de mieux la comprendre. Le consommateur ne perçoit probablement que rarement les composantes de l’expérience identifiées par les chercheurs (Gentile et al., 2007). D’après Jean François Trinquecoste[1] l’engouement dont fait l’objet, depuis plusieurs années, le paradigme Expérience Client est allé de pair avec une prise en compte croissante des volets affectifs, hédoniques dans l’étude du comportement du consommateur. 

Ces expériences sont porteuses de sens, de valeurs et de bénéfices fonctionnels et hédoniques pour le consommateur. Leurs dimensions sensorielles varient selon les supports et les médias utilisés. Elles peuvent aller de la simple consommation et/ou usage du produit à des expériences ‘multi médiatisées’, virtuelles, voire même relevant de la réalité dite augmentée[2]. Ce constat, bien qu’il ne soit pas conforme à la proposition initiale et aux résultats de certains travaux antérieurs (Novak et al., 2000), peut néanmoins être expliqué par de possibles liens entre les composantes cognitives et affectives de l’expérience de visite comme le mentionne Dandouau (2001). Aussi les bénéfices perçus par le visiteur pourraient entraîner des émotions ayant des influences sur la satisfaction. Un consommateur peut éprouver des émotions sans avoir à activer ses systèmes cognitifs (Zajonc et Markus, 1982) et son affect peut être stimulé indépendamment de sa cognition (Vanhuele, 1994). On observe également que la composante affective permet, autant que la composante cognitive, de trancher entre plusieurs alternatives décisionnelles (Derbaix et Pham, 1989). 

Qui plus est, il s’avère que ces deux canaux utilisés peuvent, au cours d’une même expérience, contribuer à des réactions différentes du consommateur (Zajonc, 1980 ; Derbaix et Sjöberg, 1994).

 Une tendance ancienne, identifiée par Griffith et Krampf (1997), suggère que de nombreux consommateurs ne considèrent plus la flânerie dans des espaces commerciaux comme agréable. Ils trouvent plutôt leur satisfaction dans des déplacements ultra-rapides, compte tenu de l'appréciation croissante du coût du temps dans un monde dominé par la vitesse. En d'autres termes, ces consommateurs semblent être disposés à sacrifier le plaisir d'une expérience d'achat en magasin en faveur de la commodité d'une entrée et d'une sortie aussi rapides que possible, sans aucune "friction" et même sans interaction humaine. Depuis la pandémie de Covid-19, les paiements sans contact et les sorties rapides sans passage en caisse connaissent une croissance continue, à tel point qu'au Japon, par exemple, toutes les grandes chaînes de magasins de proximité ont pour objectif de généraliser l'utilisation de caisses automatiques. 

Au-delà du m-paiement, certains détaillants cherchent à réduire, voire à éliminer, toute interaction physique avec le personnel de vente. Deux exemples de magasins axés sur la commodité sont Amazon Go et Nike House of Innovation. Quel observateur averti du secteur de la distribution ignore la révolution qu'Amazon a apportée à l'expérience d'achat en ligne grâce aux brillantes intuitions de Jeff Bezos ? Cependant, la volonté de l'entreprise de conquérir une part du marché de la vente en magasin est moins connue. Avec Amazon Go aux États-Unis (39 unités en juillet 2022) et Amazon Fresh au Royaume-Uni (19 unités en juillet 2022), elle est désormais très active dans le canal physique. Ces magasins exploitent une combinaison de technologies de vision par ordinateur, de deep learning et de capteurs de mouvements pour automatiser le processus de paiement (Polacco et Backes, 2018), technologies que l'on retrouve également dans les véhicules automobiles autonomes. Concrètement, les clients entrent dans le magasin, choisissent leurs articles et quittent le magasin sans avoir à faire la queue ni passer à la caisse. Le paiement est automatiquement effectué via l'application Amazon Go (ou Amazon Fresh). 

Des dispositifs Alexa dans le magasin aident les acheteurs à s'orienter et à identifier les articles de leur liste d'achats au fur et à mesure de leur déplacement dans l'espace commercial. La combinaison de ces technologies permet de détecter quand les produits sont pris puis remis en rayon. Lorsque le client quitte le magasin Amazon Go (ou Amazon Fresh) avec ses articles, son compte Amazon est débité, et un reçu est envoyé selon le principe du "paiement invisible" à la sortie. Un autre exemple de digital in-store axé sur la commodité est le Nike House of Innovation [1], un magasin phare de 6 300 m² ouvert à New York en 2018 par la célèbre enseigne (Schaefer, 2021). Contrairement à un magasin physique conventionnel, tel que les Nike Town de Londres et New York, il s'agit d'un espace commercial novateur qui s'appuie massivement sur des éléments numériques pour simplifier le processus d'achat. En plus des caisses d'encaissement instantané, le Speed Shop est l'une des caractéristiques principales du Nike House of Innovation, permettant aux clients de réserver des chaussures en ligne pour les essayer en magasin.

Un distributeur orienté immersion considère que l’activité de magasinage, ou shopping, ne se limite pas à une simple tâche "technique" d’acquisition de produits, mais renvoie au contraire à une expérience multisensorielle et interactive qui divertit, stimule et affecte émotionnellement les clients (Bonfanti et al., 2020). Les technologies automatisées et digitalisées de traitement des commandes sont de plus en plus répandues dans les magasins de détail et les centres de traitement des commandes, comme en témoigne la prolifération des robots Tally de Simbe Robotics principalement aux États-Unis (150 en activité en juin 2022), sont susceptibles d'être progressivement adaptées pour effectuer une variété de tâches administratives dans la gestion quotidienne des opérations, tant au niveau de la logistique que du commerce. Un exemple concret est celui de la chaîne alimentaire américaine Kroger, qui a mis en place depuis plusieurs années une technologie d'étiquetage numérique des prix dans plusieurs centaines de ses magasins. Cette technologie, appelée Kroger Edge, affiche de manière digitale les prix ainsi que les informations nutritionnelles de chaque produit alimentaire, permettant au magasin de les mettre à jour instantanément et à distance (Lee et Lee, 2018).

L'essor massif des technologies interactives dans le domaine commercial a considérablement transformé les pratiques d'achat et de recherche d'information, remodelant la manière de communiquer et d'interagir avec les consommateurs (Burke, 2002 ; Varadarajan et al., 2010). Ce constat va au-delà de la prédominance d'Internet et englobe l'ensemble des technologies en libre-service disponibles en magasin, favorisant l'autonomie des clients, telles que le self scanning, les cabines d'essayage intelligentes, les bornes d'achat, etc. Initialement axées principalement sur la transaction, une nouvelle catégorie centrée sur l'auto-information, les technologies d'auto-information en libre-service, a émergé, occupant une place de plus en plus importante dans le secteur de la grande distribution (Meuter et al., 2000 ; Kallweit et al., 2014). 

Une vaste gamme d'interfaces interactives est aujourd'hui disponible en magasin, allant des plus traditionnelles (testeurs, languettes olfactives, tirettes d'information) aux plus technologiques (bornes tactiles d'informations, réalité augmentée, étiquettes d'arrêt avec QR codes, etc.). Identifier et comprendre les sources de valeur dans l’interaction avec les Self-Service Information Technologies en magasin (SSIT). D’un point de vue théorique, l’analyse de la valeur générée pour le client mérite de dépasser un cadre purement utilitaire et cognitif, pour intégrer les facettes hédoniques et sociales des motivations de fréquentation des points de vente (Anteblian et al., 2013). Avec une connectivité permanente, les consommateurs ne se reconnaissent plus dans l'expérience traditionnelle en magasin. Les futurs points de vente doivent suivre le parcours du consommateur en répondant constamment à ses besoins. Cela se traduit par une multiplication des canaux, et une gestion intégrée de ces canaux (distribution et communication) devient essentielle, adoptant ainsi l'approche stratégique omnicanal (Ailawadi et Farris, 2017). 

La connexion entre les divers canaux doit être caractérisée par la cohérence, la convergence, la synchronisation et l'intégration, selon Vanheems (2009). En adoptant une perspective centrée sur le consommateur, Verhoef et al. (2015) décrivent l'omnicanal comme une stratégie permettant à l'entreprise d'offrir une utilisation constante, simultanée et interchangeable des différents canaux aux consommateurs, dans le but de simplifier et d'optimiser leur expérience globale. L’actualité des acteurs de la distribution illustre la mutation du secteur.

Les Galeries Lafayette rachètent la Redoute faisant d’internet une priorité   (Le Monde, le 31/08/2017) et dans la même veine Monoprix rachète Sarenza  (LSA, le 28/02/2018), alors qu’Amazon ouvre des magasins physiques  (LSA, le 07/02/2017) et rachète Whole Foods  (La Tribune, le 29/08/2017). Le physique et le digital ne font plus qu’un, donnant naissance au phygital. 

Par l’interaction avec des dispositifs et contenus physiques et virtuels par l’interaction avec des dispositifs et contenus digitaux. Il offre également une expérience mix optimale où les frontières entre les deux modes deviennent floues. Par exemple, le Club Med a équipé certaines de ses agences de casques permettant de vivre une expérience d’anticipation (Arnould et al., 2002) du voyage, pour découvrir les lieux et les services avant l’achat. Poursuivant le même objectif, le voyagiste TUI réorganise ses agences pour en faire des salons connectés proposant écrans immenses et tables digitales. Il est alors question de web-in-store désignant la stratégie commerciale d’introduction des dispositifs numériques dans le point de vente physique. Dans le domaine des musées, Jarrier (2012) analyse l’impact d’un dispositif de réalité augmentée sur l’expérience de la visite. Ses résultats montrent, d’une part, un enrichissement des dimensions de l’expérience (Roederer, 2012), et d’autre part sur le plan managérial, les possibilités offertes par l’adaptation des contenus aux différentes cibles. Le rôle des technologies digitales dans l'expérience d'achat a considérablement évolué récemment, avec une forte expansion des nouvelles aides à la vente et à l'achat (NAVA). 

Les objectifs de ces NAVA peuvent être regroupés autour de deux axes majeurs : simplifier le processus de choix et enrichir l'expérience client, comme l'indiquent Beck et Crié (2015). Ces objectifs peuvent être atteints grâce à des techniques et supports présentant diverses caractéristiques, avec l'interactivité étant la caractéristique commune à toutes les NAVA. Dans des recherches récentes sur la phygitalisation, Feenstra et Glérant-Glikson (2017) examinent les SSIT (Self-Service Information Technologies) en se focalisant sur des technologies interactives d'aide à la décision permettant aux consommateurs de réaliser un service de manière autonome, sans nécessiter l'intervention d'un vendeur. Comme le soulignent Beck et Crié (2015), Feenstra et Glérant-Glikson (2017) présentent également une catégorisation des SSIT basée sur leur fonction. Ils identifient quatre dimensions : 

1- assistance : aider le consommateur dans sa recherche d'informations ; 

2- Education : par exemple, expliquer aux consommateurs comment utiliser les produits ou quels sont les avantages attendus ; 

3- confirmation : rassurer les clients dans leurs décisions grâce à des opinions d'experts ou des avis de consommateurs ; 

4- recommandation : conseiller le client en lui proposant des produits correspondant le mieux à son profil et à ses attentes. Cette proposition enrichit la sous-dimension "informer/rassurer" de la fonction utilitaire des NAVA (Beck et Crié, 2015).

A l’ère de l’avènement du commerce connecté, où les enseignes doivent mettre à la disposition de leurs clients, qui raisonnent dans le cadre d’une expérience "sans couture", un espace tant physique que virtuel, il convient de réfléchir aux nouvelles formes de commerce ainsi qu’à la manière dont ces espaces doivent travailler ensemble dans un objectif de performance globale (Verhoef et al., 2015). L'entrelacement entre le monde virtuel et le monde physique découle des parcours d'achat des clients qui, en fonction de leurs contraintes et de leurs désirs, naviguent d'un canal à un autre, du site Internet vers un point de vente, et vice versa. 

Après le ROBO (Recherche en Ligne, Achat Hors Ligne) et le showrooming (visite en magasin avant l'achat en ligne), face à la prolifération des appareils et des points de contact, il est indéniable que les parcours d'achat des clients deviennent de plus en plus complexes. La vie quotidienne des consommateurs connectés, parfois sujets à la nomophobie (la peur d'être sans téléphone mobile), se compose donc de micro-expériences vécues entre le monde virtuel et le monde physique. 

L'avènement du smartphone, particulièrement chéri par les adeptes des "poucettes" de Serres (2012) et considéré comme une extension de soi-même (Moreno, 2013), permet plus que jamais de passer facilement d'un monde à l'autre, engendrant ainsi des expériences pouvant permettre aux consommateurs de vivre des surprises positives ou négatives lors de leurs changements de canaux. Déployer une stratégie digitale ne se limite pas à intégrer simplement des éléments digitaux dans sa stratégie globale. Cela implique également de réinventer l'ensemble des points de contact qui jalonnent le parcours d'achat des clients. Le parcours client est aujourd'hui une séquence de points de contact physiques et virtuels qui conduisent à la transaction. Leur interdépendance nécessite une attention particulière sur les surprises positives ou négatives vécues par le consommateur. Pourquoi cette focalisation sur le point de vente physique ? 

Lorsque le client arrive en magasin après une navigation virtuelle, courte ou prolongée, ses attentes, comportements et perceptions du monde physique diffèrent de ceux d'un client n'ayant pas préalablement exploré virtuellement (Vanheems, 2012, 2015). Plus généralement, lorsque le client délaisse ses dispositifs, ses attentes vis-à-vis du monde physique évoluent. Pour se réinventer, faut-il intégrer le digital dans le physique ou vice versa ? Afin de suivre le parcours client qui se déroule successivement ou simultanément dans le monde physique et virtuel, les enseignes traditionnelles ont progressivement adopté la digitalisation. Cette transformation s'est manifestée par l'introduction de points de contact digitaux avant ou après la visite en magasin (site Internet, présence sur les réseaux sociaux, blogs, etc.) ainsi que par la digitalisation du point de vente lui-même. De nombreuses technologies digitales, telles que des bornes interactives, des écrans, des cabines d'essayage virtuelles et d'autres dispositifs connectés, ont ainsi été intégrées dans les espaces physiques de vente. Il est crucial de comprendre les impacts de l'utilisation des technologies en magasin sur le comportement du consommateur, sa satisfaction et sa fidélité, afin de sortir de l'aspect gadget des outils technologiques. 

Cela permettrait également de réaliser un arbitrage efficace en matière d'investissements (Goudey, 2013). Diverses études, relativement récentes, ont examiné l'efficacité des aides interactives à la décision disponibles pour les clients dans les espaces de vente (Beck et Crié, 2015 ; Lapassouse-Madrid et Vlad, 2016 ; Feenstra et Glérant-Glikson, 2017). Bien que ces technologies puissent apporter de la valeur en stimulant sensoriellement le consommateur, renforçant ainsi son expérience d'achat (Goudey, 2013), elles peuvent également être perçues comme génératrices de destruction de valeur, notamment en ce qui concerne la qualité des interactions humaines (Coutelle et des Garets, 2013; Lapassouse-Madrid et Vlad, 2016). Bien que certains clients recherchent l'autonomie, la valeur créée par l'interactivité n'est pas systématiquement présente. Certains peuvent même percevoir l'interactivité technologique comme détruisant de la valeur, tandis que d'autres préfèrent finalement une relation plus directe et plus humaine pour accéder à l'information (Feenstra et Glérant-Glikson, 2017). De fait, il apparaît essentiel d'analyser la contribution des divers types de technologies au sein du parcours d'achat global, parfois complexe, du consommateur connecté. Pour les distributeurs, le défi consiste à offrir aux clients une expérience gratifiante et mémorable, de manière à ce qu'ils conservent un souvenir positif et manifestent le désir de revenir (Badot et Lemoine, 2013). En ce qui concerne le passage d’un point de contact à un autre, certains chercheurs et professionnels de la distribution, dont Achabal et al. (2005) et Barba (2011), préconisent une expérience sans couture (seamless experience), mais les recherches ne convergent pas toutes sur son intérêt intrinsèque, certaines indiquant que les clients s’accommodent fort bien des raccords entre les canaux (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016).

[1] https://www.nike.com/fr/retail/s/nike-nyc-house-of-innovation-000

[2] Digital in store: La revanche des magasins physiques, Gilles Paché, 9 janvier 2023

[3] Les voies d'avenir du magasin physique à l'heure du commerce connecté: Karine Picot-Coupey. Dans Gestion 2013/2 (Vol. 38), pages 51 à 61

[4] Florence Feenstra, Armelle Glérant-Glikson, Décisions Marketing 2017/2 (N° 86)

[5] Fidéliser le consommateur : un objectif marketing prioritaire", Décisions Marketing en 1996

[6] Imed Ben Nasr, Jean-François Trinquecoste Management & Avenir 2015/8 (N° 82), pages 155 à 181