Comment insuffler de l'agilité dans votre gestion de portefeuille IT ?

La gestion de portefeuille peine à tenir le rythme des changements rapides induits par la transformation numérique. Face à ce constat, fournisseurs, groupements et associations industriels développent de nouvelles démarches plus agiles.

La gestion de portefeuille IT est l’ensemble des processus de priorisation, de sélection et d’arbitrage dans la "liste idéale", souvent longue, des projets et programmes IT qu’une organisation envisage de poursuivre. Si cette fonction est parfois structurée et clairement explicitée, ce n’est pas toujours le cas. Même quand ça n’est pas le cas, il est important que les organisations soient capables de déterminer quels sont les projets qui s’inscrivent le mieux dans le cadre de la stratégie générale de l’entreprise et qui pourront nourrir sa progression afin de leur allouer les ressources nécessaires. À l’inverse, une organisation ou un service, pour être performants, doivent être capables de suspendre ou d’abandonner complètement les projets qui ne sont pas alignés ou qui divergent avec les intentions de la direction.

Très souvent l’ensemble des stratégies d’une organisation convergent vers la recherche d’une plus grande agilité. Cependant, le processus de gestion du portefeuille est un obstacle, car il n’est pas conçu pour s’adapter rapidement aux évolutions des stratégies et de l’organisation.

L’instauration d’une fonction de gestion de portefeuille formelle et claire (Portofolio Management Office) peut apporter de nombreux bénéfices, tels qu’une meilleure coopération entre les différents services, ou une analyse plus fine des coûts et des bénéfices. Mais, à l’instar de nombreux processus traditionnels, la gestion de portefeuille peine à tenir le rythme des changements rapides induits par la transformation numérique. Face à ce constat, les fournisseurs ou les groupements et associations industriels développent de nouvelles formes de gestion de portefeuille mieux adaptées aux entreprises qui se veulent agiles. Certaines, comme le Scaled Agile Framework (SAFe) – qui suit les principes du Lean Portfolio Management process – couvrent un large périmètre, mais leur mise en œuvre suppose des changements importants des processus de l’entreprise, à l’intérieur de l’IT comme dans les métiers. Par exemple, SAFe s’appuie sur un modèle de financement à base de flux de valeur continus plutôt que sur des budgets de dépenses annuels, ce que nombre de directions financières ne sont pas prêtes à valider aujourd’hui.

Comment une entreprise IT peut-elle gérer son portefeuille dans le contexte de sa transformation numérique tout en évitant de passer par une restructuration en profondeur d’autres processus profondément implantés depuis longtemps ?

Voici cinq recommandations pour poser les bases d’une Entreprise Agile :  

1. Rationalisez le processus de gestion de portefeuille en place grâce à des techniques de Lean management. L’approche Lean vise à limiter les pertes. Appliquée aux processus de gestion de portefeuille, elle consiste à simplifier le business case du projet en éliminant toutes les mesures excessivement détaillées ou hypothétiques, et privilégier des objectifs et des indicateurs démontrant une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise.
2. Abandonnez le cycle annuel au profit d’un cycle trimestriel. L’environnement IT change rapidement notamment en raison des avancées de la technologie et des méthodologies agile qui permettent de s’adapter plus rapidement aux conditions de marché. Des ajustements fréquents du portefeuille sont nécessaires. Cela n’a pas de sens de faire adhérer la gestion de portefeuille strictement au cycle budgétaire annuel alors que les leviers métier et techniques ne cessent de changer.
3. Acceptez les propositions de projets « top-down » et « bottom-up ». La gestion de projet dans une vision stratégique repose généralement sur un processus « top-down ». Mais si l’on encourage un état d’esprit agile, il faut donner la priorité au client et opter pour des cycles plus fréquents de révision du portefeuille. L’organisation IT peut alors étudier les idées de projets émanant des autres divisions à différents moments de l’année, même si elles n’ont pas été prises en compte lors de la revue annuelle.
4. Tenez compte de l’impact sur les clients et sur les autres parties prenantes. Le processus de gestion de portefeuille doit introduire des mesures centrées sur l’utilisateur en plus des indicateurs traditionnels. Il peut s’agir d’indicateurs qui évaluent les attitudes, les perceptions et les degrés de satisfaction des clients et des parties prenantes, afin d’ajouter une dimension humaine – souvent négligée – à la gestion de portefeuille, tout comme les techniques agiles ont permis d’introduire davantage de communication et de collaboration dans les pratiques de développement de logiciels.
5. Soyez prêt à faire des sacrifices quand vous choisissez des projets de transformation numérique. Dans l’actuel contexte d’émergence d’initiatives numériques, il est probable que les projets visant surtout les systèmes ou processus "Legacy" ne seront pas prioritaires ou seront écartés. Ces décisions, certes difficiles à prendre, sont un signal fort d’engagement vis-à-vis de la transformation numérique, adressé à la direction.

Le chemin vers une plus grande agilité est coûteux. En temps et en effort. Les organisations qui introduisent le développement de logiciels agiles sans adapter leur processus de gestion de portefeuille sont susceptibles de trouver un "pipeline" de projets déphasé par rapport aux processus en aval. Lorsque les équipes agiles ne sont pas alimentées en activité de la même manière dynamique qu'elles fonctionnent, cela entraînera forcément inefficacité et gaspillage.