Comment les équipes Ops ont répondu par l'Agile à l'expansion du télétravail

Le 16 mars dernier, le confinement a soudain rendu toutes les pratiques présentielles et visuelles impossibles. Contraintes au télétravail, sous la pression d'un contexte de crise et d'une production qui ne s'arrête pas, comment les équipes de production agiles ont-elles réagi ?

Après les équipes Dev, les équipes Ops ont engagé le déploiement des pratiques Agile, afin d’accroître leur efficacité et de rejoindre un mouvement qui gagne désormais toute la DSI. Bien souvent, les équipes Ops peuvent être tentées de répliquer les concepts et rituels popularisés par les équipes Dev (stand up meeting, Sprint, Scrum). Certes rapide, cette démarche s’avère hasardeuse, oubliant la phase d’acculturation sur des pratiques ouvertes à toutes les activités, et de déclinaison aux principes des métiers de la production, opérées par des équipes souvent plus large qu’une team Scrum.

Mais le 16 mars dernier, le confinement a soudain rendu toutes les pratiques présentielles et visuelles impossibles. Contraintes au télétravail, sous la pression d’un contexte de crise et d’une production qui ne s’arrête pas, comment les équipes de production agiles ont-elles réagi ?

Deux réactions opposées, deux approches de l’agile

Autant pour les équipes opérant depuis les centres de compétences que pour celles basées chez les clients, deux cas de figure s’observent. Certaines équipes sont presque aussitôt revenues à leurs anciennes méthodes tandis que d’autres, à l’inverse, se sont spontanément adaptées en réinventant l’agile en distanciel. De façon assez stupéfiante, elles ont complété leurs outils adapté les règles (par exemple, pour discipliner les réunions virtuelles) et rapidement établi un nouveau mode de fonctionnement. Au final, ce sont ces dernières qui ont délivré les meilleures performances pour leurs clients.

Le plus intéressant est la différence de profil très nette entre ces deux catégories. D’un côté, on trouve des équipes où le déploiement d’agile n’était pas abouti, soit parce qu’elles avaient débuté depuis trop peu de temps, soit parce qu’elles avaient voulu emprunter des raccourcis en transposant les pratiques mises en œuvre dans les métiers du développement. Et de l’autre, il y a les équipes où l’accent avait particulièrement été mis sur l’acculturation.

L’agilité est une culture avant d’être un livre de recettes

De cette expérience forcée par les évènements, on peut tirer deux enseignements. Le premier est que l’agilité a fait ses preuves. Face à un évènement aussi imprévu qu’une pandémie mondiale, les équipes qui ont bien assimilé la culture réagissent comme elles sont supposées le faire : en mobilisant leur intelligence collective, en s’auto-organisant, en reconfigurant leurs pratiques au fil de l’eau et en les outillant. Sans incitation ni aides extérieurs, elles ont pris en compte les aspects fonctionnels, les exigences de sécurité, les contraintes de coût…

Le deuxième enseignement est que l’agile n’est pas un livre de recettes universel. Pour réussir sa mise en œuvre, il faut insister sur la dimension culturelle, revenir à l’essence de l’agile et du lean, et s’interroger sur ce que cela signifie dans le cadre spécifique de chaque métier. On le voit bien ici : les différences fondamentales qui existent entre développement et production rendent les méthodes de l’un bancales pour l’autre. Par exemple, le modèle Scrum a popularisé la notion de sprint, bien adaptée aux itérations rapides du développement, mais en décalage avec les exigences de stabilité et de continuité de la production.

Des enseignements précieux pour le passage à l’échelle

À l’heure où de plus en plus de DSI inscrivent le passage à l’agile dans leur plan stratégique, on observe que certaines pratiques ne sont pas, comme on aurait pu le croire, des fondements incontournables de l’agile. Il ne faut donc surtout pas les sacraliser et encore moins construire sa transformation autour de ces passages supposément obligés. L’agile est avant tout un état d’esprit que chaque métier doit adopter pour bâtir les rituels et les processus qui lui conviennent. On voit aussi toute l’importance de laisser aux équipes la double soupape de l’autonomie et du temps réservé à l’amélioration continue, deux principes clés de l’agile qui sont les leviers de son efficacité.

On le voit bien à travers le référentiel SAFE (Scaled Agile Framework) : l’ambition de l’agile à l’échelle est d’établir (enfin) la synergie entre la stratégie métier et l’IT, désormais indissociables dans la création de valeur. C’est donc une nouvelle architecture d’entreprise au service de la stratégie qu’il s’agit de construire avec, comme pré-requis, que les briques métiers unitaires soient elles-mêmes agiles, mais aussi solides et industrialisées. Il est donc capital d’adopter pour chacune la démarche de transformation la plus appropriée en faisant de l’acculturation la priorité.