"Connective Business" et orchestration pour un meilleur alignement métier/SI - Partie 1

Dans un contexte global de plus en plus complexe (marché, entreprise, humain…), l'alignement métier/SI devient un art que peu d'organisations savent pratiquer. Nombreux sont les contextes actuels où les initiatives existent mais où les résultats sont décevants faute de véritable cadrage et de chef d'orchestre. A cause de l'exécutif ? des organisations ? des processus ? du système d'information ? Probablement un peu de tout à la fois. Parmi ces éléments, le facteur humain, probablement.

Aligner les objectifs stratégiques demeure une priorité managériale, encore faut-il que cette stratégie soit formulée et qu’elle puisse se décliner opérationnellement. Des débats au sein des entreprises en France et dans le monde, il  ressort que l’on confond encore objectifs et stratégie. Stratégie de croissance ? Bien  entendu que les entreprises sont guidées par la croissance et le profit sans lesquels  elles n’existent pas. Comment trouver des leviers ? Quels canaux de vente utiliser ? Le  business model doit-il évoluer, et si oui comment ? Comment décliner opérationnellement les impératifs de l’entreprise ? Ces interrogations ajoutent une dose supplémentaire de complexité et leur déclinaison opérationnelle reste entière.

La stratégie va impacter un ou plusieurs business model en fonction des produits ou  services. Les objectifs qui vont en découler doivent permettre au métier de définir les moyens nécessaires pour supporter ce développement. Dès lors, le travail avec la DSI doit commencer de manière à déterminer les besoins, particulièrement les besoins accessibles dans des délais acceptables par tous. Pour atteindre l’objectif de définition de ces besoins, il est nécessaire que les acteurs se comprennent, que l’organisation soit adaptée, que la stratégie IT soit alignée et qu’un véritable sponsor existe.

On évoque de plus en plus la stratégie Océan Bleu(1). Cette stratégie consiste en la définition d’un business model qui doit être unique, fonctionnel et innovant. Pour atteindre les objectifs ,doit-on avoir une stratégie du type Océan Bleu ? La question reste ouverte ! 

Créer son marché apporte du confort mais l’entreprise n’a peut-être pas la capacité d’être en constante innovation en raison de moyens humains ou financiers limités. L’expérience démontre que bon nombre de PME, dont le président est absorbé par des tâches opérationnelles, ne prennent pas leur envol voire disparaissent au bout d’une dizaine d’années. La raison principale est, selon nous, le  manque de vision et l’incapacité à se projeter à moyen et long terme. Des pratiques ont démontré qu’une alchimie qui marie des éléments, qui à la base n’ont pas vocation à s’associer, peut donner des résultats remarquables. S’effacer pour que d’autres grandissent dans un environnement propice au développement personnel apportant ainsi des leviers naturels de croissance. Savoir se remettre en question pour trouver les meilleures solutions pour les clients et les collaborateurs ! Comprendre le chemin emprunté par les clients et prendre en considération ce que l’on peut appeler « l’expérience client ».

L’éventail des possibilités est large à la condition que la maturité du management de l’entreprise soit prête pour une telle « révolution ». Mais qu’entend-on précisément par « alignement » ? Prenons cette définition :

alignement : Action d’aligner, de ranger des choses. 

Dans le contexte de l’entreprise l’alignement peut remplir plusieurs objectifs :

• veiller à ce que les objectifs soient tous en ligne avec la stratégie de l’entreprise, ce qui est un des prérequis essentiels de l’alignement métier/SI, faire en sorte que le système d’information soit davantage au service des métiers et qu’il devienne un élément différenciant pour l’entreprise.

Dans le contexte actuel, c’est probablement un vœu pieux. La problématique est plus complexe qu’il n’y paraît d’autant que les budgets informatiques sont aujourd’hui de façon prépondérante consacrés à la maintenance et au maintien en condition opérationnelle (pas loin de 80 % du budget total d’une DSI). Comment réaliser les évolutions nécessaires dans de telles conditions ?

Le principal constat que l’on peut dresser est que les métiers ont peu de crédibilité  vis-à-vis du SI et que les DSI rencontrent beaucoup de difficultés à se faire entendre voire à se faire comprendre par le métier. Bien souvent, la raison est due aux difficultés des DSI à répondre aux besoins. En conséquence, les métiers ont tendance à trouver des solutions de leur côté qui, à moyen terme, rajoutent des problèmes de maintenabilité et d’évolutivité.

Bien sûr, les directions générales sont de plus en plus conscientes de l’importance que revêt un « bon » système d’information à condition qu’il réponde aux besoins, que ses coûts soient optimisés et que les utilisateurs et les clients soient satisfaits.  

Cependant, les transformations à mettre en œuvre sont largement tributaires du niveau de maturité au sein de l’entreprise. 

La maturité de l'entreprise

La prise en compte du niveau de maturité est en effet essentielle. Introduire de nouveaux concepts, une nouvelle organisation, de nouvelles technologies, quand l’entreprise ou les entités qui la composent ne sont pas prêtes, peut aboutir à des échecs dont les traces seraient difficiles à effacer. C’est pourquoi, il conviendrait d’évaluer la maturité de l’organisation et d’identifier le niveau acceptable d’évolution que l’on peut introduire.

Les dirigeants pensent en général que leur entreprise est mûre pour mener les évolutions nécessaires. Dans les faits, il peut y avoir un décalage entre leur perception et la réalité. Les exemples sont nombreux où des entreprises de tailles diverses n’ont pas pris le temps d’identifier les zones sur lesquelles elles ne sont pas suffisamment matures. Si le temps avait été pris de réfléchir et d’évaluer, l’implémentation de la stratégie aurait été probablement bien plus naturelle.  

Mais les contraintes opérationnelles priment. Il est donc nécessaire d’évaluer le niveau de maturité selon plusieurs axes permettant ainsi de définir un véritable plan d’action pour faciliter cet alignement. Ce sont là les apports de la « Connective Business™ ».  

Une fois la maturité évaluée, il faut également veiller à ne pas vouloir franchir une étape trop grande pour l’entreprise ou ses entités afin que les actions d’alignement ne soient pas vécues comme un  challenge difficile à relever tant sur le plan individuel que sur le plan collectif.  

Certes, les entreprises souhaitent se situer à un niveau élevé de maturité ! Il convient  également, là aussi, de rester réaliste. Cette maturité doit prendre en compte l’acceptabilité des mouvements nécessaires au sein de l’entreprise pour atteindre un niveau correct d’alignement. Les mouvements seront à l’évidence de natures différentes mais néanmoins acceptables ! Il faut avoir à l’esprit que la force de la chaîne globale est égale à la force du maillon le plus faible. Dans un contexte où le client est au centre, la vision du client se traduira par la mise en place de processus de bout en bout et l’activité dont la qualité est la plus faible sera la qualité perçue par le client final. Ce client peut être interne ou externe ! D’où l’importance de bien identifier les processus qui permettront de supporter cette évolution et donc de veiller à leur « bonne santé ».

(1) W.Chan kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, coll. « Village mondiale »,  Pearson, 2010.