"Connective Business" et orchestration pour un meilleur alignement métier/SI - Partie 4

Dans un contexte global de plus en plus complexe (marché, entreprise, humain…), l'alignement métier/SI devient un art que peu d'organisations savent pratiquer. Nombreux sont les contextes actuels où les initiatives existent mais où les résultats sont décevants faute de véritable cadrage et de chef d'orchestre. A cause de l'exécutif ? des organisations ? des processus ? du système d'information ? Probablement un peu de tout à la fois. Parmi ces éléments, le facteur humain, probablement.

L’organisation de la conjonctivité dans l’entreprise

Permettez moi tout d'abord de placer quelques définitions avant d'aller plus loin :

• collaboratif : Action de collaborer. Cela peut être également une politique de coopérer  même avec un ennemi.
• conjonctif : Qui joint ensemble. En anatomie, on parle de particule conjonctive qui sert à unir, à joindre des parties organiques. Substance fondamentale qui joue un rôle de liant, de remplissage, de soutien et/ou de protection.

Le terme anglais connective s’y prête bien car on peut entendre la notion de connexion et de connectivité.

Alors modèle Collaboratif ou Conjonctif ?

La "conjonctivité" doit s’organiser à l’intérieur de l’entreprise. Mais sans l’impulsion de l’exécutif, d’un manager ou de tout autre responsable, cela s’avère difficile voire impossible. Combien de fois avons-nous pu assister au sein d’une entreprise à un changement de manager inapproprié qui a fini par briser la dynamique installée. Cette dynamique peut faire peur à certains et pourtant une dynamique, même au niveau d’un département, peut pousser l’entreprise à utiliser des bonnes pratiques déclinées à d’autres secteurs d’activités de l’entreprise, même entre filiales.  

D’autres entreprises préfèrent voir la collaboration par la mise en place d’un outil informatique. Qu’en est-il réellement ? L’outil va certes permettre de cadrer la collaboration, mais encore une fois, sans impulsion du management, cela semblera bien difficile d’autant que certains collaborateurs attendront de voir ce qu’il va se passer.  

Peut-on construire sur un tel attentisme ? Non, bien entendu. L’expérience démontre que sans une impulsion mais également sans véritables objectifs individuels pour favoriser cette collaboration, les projets de ce type sont généralement voués à l’échec ou au mieux vont vivoter.

C’est pourquoi, l’approche conjonctive peut faciliter la mise en place d’un alignement pérenne.  

Aligner est une belle quête. Quête du débutant ou du conquérant ? Certes, mais pour réussir cette mise en place, il faudra plutôt passer par l’épreuve du conquérant. Le manager chargé de cet alignement devra faire preuve de ténacité.

Pas de remède miracle, vous pouvez appliquer les meilleures méthodes, si vous n’avez pas les hommes et femmes de la situation vous risquez de vous essouffler et d’aboutir à un échec. Par contre la construction d’une vision à moyen terme et d’une feuille de route pragmatique pour y arriver peuvent faciliter l’atteinte des objectifs du projet d’alignement.

Une feuille de route pour faciliter le succès de l'alignement

La feuille de route peut parfois être complexe à définir. La culture, le contexte et les objectifs fixés peuvent changer la globalité du projet et son approche.

Le pragmatisme est de rigueur

Le pragmatisme est de rigueur certes, mais encore faut-il arriver à faire la part des choses : entre rêves et opérations. Choix parfois compliqué ! Devons-nous adopter ce que les concurrents font ou est-il préférable suivre quelques bonnes pratiques réalisées dans d’autres secteurs, voire des bonnes pratiques utilisées dans d’autres départements ou filiales ? A force de vouloir des experts métiers qui ont déjà mis en œuvre un tel alignement chez des concurrents ne finissons-nous pas par avoir un alignement semblable à ce qu’ils ont ?  

Comment alors se différencier ? La différenciation se fera par la prise de recul et surtout par l’évitement de prise de décisions hâtives et de solutions préjugées. Il faut également intégrer l’existant à tous points de vue de manière à valider l’acceptabilité des solutions envisagées tant sur un point technologique que humain.

Toutes ces raisons font que les choix induits par des éléments qui vont favoriser les décisions doivent se faire avant tout pour accompagner la stratégie de l’entreprise et faciliter l’atteinte des objectifs des utilisateurs du dispositif. Certes, les choses n’iront probablement pas assez vite pour le métier, mais il faut dès le début montrer la trajectoire prise et les jalons prévisionnels lui permettront d’atteindre la cible.

Penser grand et démarrer petit

Penser grand est primordial. C’est ce qui va pousser à la création d’une feuille de route à long terme, même si elle évoluera dans le temps, et il ne faut surtout pas se l’interdire. Elle permettra de donner de la visibilité et surtout de la lisibilité à tous les acteurs. Expliquer, c’est gagner la confiance des parties impliquées dans l’alignement et sans cette confiance, le déroulement sera très chaotique, même impossible.  

Un démarrage modeste donne de la visibilité à très court terme et permet de démontrer que la démarche fonctionne. Parmi les acteurs, outre le management qui demande des résultats tangibles rapidement, nous avons des acteurs qui arrivent à se projeter et dans ce cas ils comprendront rapidement les avantages de la démarche mais nous avons également des acteurs qui ont besoin de preuve par l’exemple. D’où l’importance d’intégrer la notion de pilote. Ce pilote permettra d’intégrer des évolutions qui seront aussi fonction de la culture du département ou de l’entreprise. Cela permettra également d’intégrer des améliorations de manière à ce que les projets suivants soient plus fluides.

LA NOTION DE CHEF D'ORCHESTRE

Indéniablement, un chef d’orchestre est nécessaire pour faciliter la mise en œuvre de cet alignement :

• faire intervenir au bon moment les acteurs de cet alignement,
• motiver les équipes de manière à ce que tout le monde soit impliqué,
• avoir un tiers de confiance qui puisse :

          - éviter les objections d’un potentiel parti pris,  

          - faire preuve d’objectivité en toutes circonstances,  

          - négocier entre les parties et trouver des axes d’entente,  

          - faire converger les différents acteurs vers des objectifs communs. 

La mise en œuvre de l’alignement, souvenons-nous, dépendra fortement des hommes et des femmes qui vont en piloter la mise en œuvre. Il faut donc avoir le bon casting ! Il faut également veiller à ce que l’alignement ne soit pas un sujet technique. Les outils ne seront que des moyens de cadrer la mise en œuvre de l’alignement. Le principal objectif est d’avoir les acteurs alignés et convergents vers un objectif commun. Ceci ne pourra être fait qu’avec un réel leader. Leader humain mais également leader de conviction et surtout sans parti pris.

LE SPONSORSHIP

En plus de ce chef d’orchestre, il est nécessaire d’avoir un sponsor au sein de l’entreprise. Il n’est pas issu de l’informatique, ni d’une ligne métier mais directement de l’exécutif. Certes, ce n’est pas toujours simple, mais la nécessité d’aligner les objectifs stratégiques est réelle. Quelques exemples récents le démontrent. 

PERFORMANCE ET INTUITION

La mise en place de l’alignement doit permettre et surtout laisser place à la performance et à l’intuition. La performance parce que tout le monde peut l’être dès le moment où le sujet est motivant et fait appel à des qualités ou des compétences que la personne impliquée possède ou tout du moins à des capacités qu’elle peut développer. Ce sera avant tout une histoire de volonté.

L’intuition ? Elle a aussi toute sa place. Il faut la laisser se développer voire la faciliter.  

Prenez des principes du type : il n’y a pas de mauvaise intuition. Chacune d’entre elles devra être motivée et argumentée par la suite mais cela peut faire émerger d’excellentes idées.

LE SYSTEME D'INFORMATION

Aujourd’hui le SI est prépondérant et ne peut plus être traité séparément des enjeux métiers tant le support qu’il apporte dans l’exécution des tâches quotidiennes devient important. Il devient de plus en plus un élément de différenciation et aujourd’hui l’écosystème repose pour partie sur celui-ci.

L’alignement devient donc primordial. J’ai en tête plusieurs exemples d’échecs, dont l’une des principales causes est la non-implication d’une partie. Je m’explique par deux exemples : 

1. Une direction métier a besoin de faire évoluer des pratiques de manière à être mieux alignée au marché qui évolue assez vite et devient de plus en plus concurrentiel. Le marché en question est le marché de l’assurance. La cliente en  question indique : « Je n’implique jamais l’IT dans les évolutions. » Ce projet fut un  échec ! L’outil informatique ne répond pas aux besoins des utilisateurs pour réaliser leurs tâches. Pire ! Les processus métiers ne sont plus du tout alignés. Et une frustration grandissante a envahi les utilisateurs avec parfois un mal-être profond. On oublie assez souvent une chose : les collaborateurs qui réalisent les activités au jour le jour ont, pour la grande majorité, une conscience professionnelle. Cette conscience est alors bousculée par le fait qu’ils ne sont plus en capacité de faire normalement leur travail et cela est le début d’un mal-être qui peut s’installer durablement…
2. La DSI d’un grand groupe décide de mettre en œuvre une architecture orientée services1. Elle lance une étude, impliquant peu les métiers, et finit par choisir un produit. Le produit est mis en œuvre. Toujours peu d’échanges avec les métiers. La mise en place est lancée et à ce moment démarre la « vente » de cette architecture aux métiers. Un peu tard ! Les métiers ne comprennent pas à quoi cela peut servir. L’idée partait d’un bon principe, mais les métiers auraient dû être impliqués bien plus tôt. Des actions auraient dû être véritablement accompagnées en particulier par des sessions pédagogiques de présentation. 
   Résultat : des investissements importants pour l’achat et la mise en œuvre de cette  architecture et un rejet des métiers pour plusieurs raisons dont notamment :
   - une incompréhension sur la mise en place et l’investissement d’une telle plate-forme,  
   - la non-implication dans les réflexions amont,
   - une conduite du changement inappropriée,
   - aucune action de soutien dans le temps.

Ces deux exemples démontrent plusieurs choses :

• ne pas impliquer des acteurs par peur de complexifier l’avancement n’est pas une bonne stratégie car l’échec au final peut être beaucoup plus grand,
• l ’accompagnement, trop souvent négligé, ne se limite pas à quelques actions de présentation et/ou de formation,
• la décision d’un investissement IT devrait se faire conjointement avec le métier,
• la stratégie IT pourrait se révéler plus puissante si elle est définie conjointement avec les métiers et dès le début calée à la stratégie d’entreprise.

La MOA pourrait avoir alors un rôle légitime de soutien et d’accompagnateur permet tant ainsi le « bon » aboutissement des projets pour peu qu’elle soit légitime !

ARRETER DE PREJUGER DE SOLUTIONS

Un des points dangereux pour l’entreprise est la « solution préjugée ». Bien souvent, les solutions envisagées sont connues en interne et parfois elles ne sont dévoilées qu’au moment des développements spécifiques. Il est fort préférable d’étudier plusieurs solutions et donc d’établir plusieurs scénarii afin de valider que les choix pressentis sont les bons. Un autre exemple de client qui, parce qu’il avait choisi une solution groupe, voulait imposer l’utilisation de l’outil en question. Mais l’outil était-il adapté ? Pas vraiment ! Quatre maquettes ont été réalisées avec l’outil en question et aucune n’a répondu réellement au besoin. Une proposition d’utiliser un autre produit a alors été faite. Une maquette a été réalisée avec ce produit et a pu démontrer la faisabilité et l’adéquation au besoin de cette solution.

Si la solution groupe avait été adoptée, probablement qu’un nombre important de composants en développements spécifiques auraient dû être réalisés et donc en quelque sorte on aurait alors tordu le cou à la solution juste pour utiliser un produit groupe. Cela démontre un manque de pragmatisme évident et si une étude avait démontré que les coûts de maintenance auraient été prohibitifs la solution aurait-elle été utilisée ? Rien n’est moins sûr !

Un dernier exemple où le métier a choisi sa propre implémentation qui effectivement était rapide mais pas viable à moyen terme. Certes, le problème a été traité à très court terme mais l’exploitabilité n’a pas été prise en compte et les travaux « cachés » ont été doubles !

Les DSI sont confrontées aux coûts de maintenance du SI qui prennent une part prépondérante dans leur budget (parfois jusqu’à 80% du budget global). Dans ce cas, comment faire de l’innovation et répondre aux besoins métiers ?

On comprend alors aisément que la DSI tombe dans un cercle vicieux d’où elle ne peut sortir, à moins de recevoir un budget spécial pour refondre tout ou partie du SI. Et encore faut-il qu’il soit utilisé judicieusement pour évoluer vers des technologies qui seront les mieux adaptées au contexte de l’entreprise et non pas parce qu’elles sont totalement maîtrisées. Ces mêmes évolutions seront probablement un mode de rétention du personnel des DSI parce que les collaborateurs y verront un moyen d’évoluer et d’apprendre de nouvelles choses et même une possibilité de s’investir dans un projet stratégique et innovant.

OUVRIR LE DIALOGUE INTERNE

Le dialogue interne est probablement encore plus crucial. Aujourd’hui la DSI doit faire face à des problèmes de crédibilité face au métier. D’où l’importance d’entamer des dialogues avec les métiers et/ou les MOA. On pourrait effectivement voir ce dialogue comme une consommation de temps inutile ! Il n’en est rien. Convaincre et travailler de concert avec les métiers/MOA peut s’avérer une stratégie gagnante à moyen terme. Les grands discours font les petites journées, mais ne pas communiquer et dialoguer avec les principaux utilisateurs dans l’entreprise est une erreur stratégique.  

Certes, il est compliqué d’impliquer d’autres interlocuteurs pour collecter et comprendre les « vrais » besoins d’autant que cela peut ralentir la démarche et le planning des projets, mais est-ce un bon calcul ? D’expérience, non ! Bien au contraire. On peut se retrouver avec un déni de la part des métiers, un refus de mise en production voire des grèves d’entités opérationnelles ! Tout cela par souci d’économie ?  

L’histoire a bien souvent prouvé qu’il valait mieux dépenser un peu plus en accompagnement et implication d’acteurs plutôt que d’extrapoler sur leurs besoins et leurs décisions. N’est-ce pas plus constructif que de démontrer les avantages et inconvénients de plusieurs solutions et de les expliquer dans les choix ? Mettre en valeur les autres est une stratégie gagnante et cette stratégie ne peut se faire que si et seulement si le dialogue est établi. Appelez cela comme vous le souhaitez. Accompagnement du changement ? Probablement que le bon sens le résume assez bien.

Et les processus ?

Reprenons la définition d’un processus que donne le Larousse :

Processus : Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé.

Malheureusement, les processus sont très souvent vus de manière parcellaire au niveau métier et sous un angle technique côté DSI, ce qui ne prend pas en compte correctement les processus métiers transverses de bout en bout.  

Ces points de vue peuvent donner lieu à des scénarii parfois catastrophiques. 

L’expérience a démontré que la cohérence d’ensemble est primordiale. Cela peut nécessiter une prise de recul. Les acteurs du processus peuvent manquer justement de recul faute de temps et de modes opératoires déjà bien ancrés. Pourtant, il faut prendre le temps de réfléchir à améliorer la performance et la cohérence des processus et/ou activités. Souvent, les acteurs n’ont même pas la légitimité pour avoir cette vision cohérente de bout en bout. Auquel cas, il est nécessaire de mettre en place un dispositif qui lui aura la légitimité et permettra d’avoir une véritable vision de bout en bout.  

Parfois, certaines entreprises finissent par mettre en place un centre de services qui porte la responsabilité de bout en bout d’un ou plusieurs processus.

Un autre danger est justement la dichotomie qui existe entre le métier et la DSI sur les processus. Le premier en aura une vision métier dénuée de lien avec le SI tandis que la seconde en aura une vision plutôt technique, exempte d’actions humaines et de pilotage de bout en bout et donc essentiellement orientée flux de données ou automatisation de processus. Le processus métier est bien souvent composé de ces deux visions et même complété par d’autres concepts comme des processus de gestion de la connaissance, de processus RH, etc. Ces processus étant tous à un moment également dépendant de processus dit de support qui peuvent eux-mêmes impacter les principaux processus métiers de l’entreprise. C’est pourquoi avoir une bonne visibilité de tous les processus, sous-processus et activités sera un bon moyen de ne rien oublier et d’aligner métier et SI par les processus. Un moyen qui devient aujourd’hui bien plus naturel.

LA MATURITE DES PROCESSUS

La maturité des processus joue alors un rôle de premier plan. Néanmoins, la mise en place d’outils peut faire évoluer le processus métier impacté et il faudra donc analyser les impacts associés. Cette analyse sera d’autant plus facile que le processus métier sera mature et correctement documenté. La maturité implique la présence d’un Pilote de processus et de posséder des outils afin de piloter les processus et de connaître rapidement les causes de leurs dysfonctionnements.

Il est donc important qu’il y ait un certain de niveau de maturité des processus et donc de stabilité même s’ils doivent évoluer ensuite.

CONCLUSION

Un programme d’alignement est complexe à mettre en place si certains ingrédients ne sont pas présents. L’expérience, en France, a d’ailleurs plus souvent démontré des échecs d’alignement que des succès. L’une des principales raisons est que le niveau de maturité de l’entité ou de l’entreprise n’a pas correctement été évalué et que les actions menées faisaient faire un bien trop grand pas. Encore une fois, le bon sens et le pragmatisme doivent être de rigueur pour mener les actions « acceptables » par l’organisation.

Pour réussir son alignement plusieurs ingrédients sont nécessaires :

• accepter de faire une introspection de ses propres services et définir une  organisation qui favorise l’alignement,
• identifier les acteurs qui seront des promoteurs de la démarche ou, tout  du moins, qui peuvent le devenir,
• avoir un véritable sponsorship au niveau exécutif de l’entreprise,
• avoir un niveau de maturité correctement évalué et objectivé,
• utiliser un tiers de confiance plutôt que des personnes qui peuvent être considérées comme des partis pris,
• bien identifier tous les prérequis avant de lancer la mise en œuvre du plan d’actions,
• faire preuve de pédagogie pour intégrer les collaborateurs dans la démarche globale,
• identifier les personnes qui accélèreront la mise en œuvre et les promouvoir à leur tour. 

Mais avant toute chose, l’implication des différentes parties dès le début du lancement de l’initiative est primordiale. On peut rattraper un train en marche, mais les risques et les efforts nécessaires peuvent s’avérer bien plus lourds et les coûts induits peuvent être très conséquents.

Alors aligner ou ne pas aligner ? Nous laissons ici au lecteur le soin d’en juger. Mais la concurrence se fait désormais de plus en plus par la différenciation et non plus par une baisse des coûts, qui certes, demeure un axe important. La satisfaction du client  

est probablement ce qui reste à cultiver aujourd’hui. La perception du client de l’alignement métier/SI de l’entreprise est certainement une question qui reste à l’ordre du jour dans les agendas des organisations pour un temps… certain