IT et innovation digitale : un ROI qui doit reposer sur un processus itératif

Si la transversalité et l'implication de la direction financière sont de mise pour une transformation réussie, il ne faut pas non plus occulter le pouvoir d'une méthode apte à rapprocher le projet de son objectif final.

Toutes les entreprises sont entrées dans l'ère de l'innovation digitale, et c'est la DSI qui a été sacrée championne du pilotage de la transformation qui en résulte. Pour autant, si les métiers ont définitivement besoin d’innover, la mesure du retour sur investissement des projets reste compliquée. Si la transversalité et l’implication de la direction financière sont de mise pour une transformation réussie, il ne faut pas non plus occulter le pouvoir d’une méthode apte à rapprocher le projet de son objectif final.

L’évangélisation, première clé d’un projet d’innovation digitale réussi

Tout le monde se targue aujourd’hui de placer la valeur humaine au centre des processus. Le collaborateur est enfin reconnu comme le premier asset des entreprises. Pour autant, quand il s’agit de déployer un projet, nombre d’entre elles occultent un aspect important à son adoption : l’évangélisation.

La communication interne est certes un levier primordial pour faire savoir, mais elle ne saurait être suffisante pour favoriser la prise de conscience des besoins réels des utilisateurs, et le fait qu’un projet d’innovation digitale vienne précisément répondre à ce besoin.

Gestion du changement : la stratégie modulaire au service d’une adoption favorisée

Pourtant, des cadres solides existent pour y parvenir, étayés par les meilleures pratiques en matière de gestion du changement. Le recours à une stratégie modulaire permet ainsi d’aider les collaborateurs de l’entreprise à adopter de nouvelles technologies, habitudes et comportements, et à favoriser ainsi le succès du déploiement de projets parfois inefficaces faute d’adhésion.

Une approche comme le modèle ADKAR comporte ainsi cinq éléments de changement à suivre pour garantir le succès d’un projet. Il s’agira d’abord de faire prendre conscience à une organisation des raisons qui ont impulsé cette volonté de changement (ou “awareness”). Il faudra ensuite communiquer aux employés les raisons dégagées, en accord avec la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. Il sera également très efficace de communiquer sur les risques à ne pas entrer dans ce processus de changement, lesquels, loin d’être anxiogènes, peuvent au contraire être des moteurs extrêmement puissants à suivre le processus.

Une fois les collaborateurs conscients de ces raisons, il est temps de créer le désir d’y participer (“desire”). Cette étape, plus personnelle, s’attache aux moyens de motiver les employés à s’engager dans le changement et vers de nouvelles méthodes de travail. Ils auront ici besoin de contexte et d’éléments de réassurance : qu’y gagnent-ils ? Quels sont les avantages concrets en tant que collaborateurs ? En quoi leur rôle professionnel va-t-il être impacté ? Pendant cette phase, nul doute que les RH joueront un rôle clé dans la réussite de l’accompagnement des collaborateurs concernés.

Les collaborateurs ont compris les bénéfices qu’ils peuvent tirer de ce changement ? Place à la phase de connaissance (“knowledge”) qui consiste à leur fournir les nouvelles compétences nécessaires pour adopter les nouvelles méthodes de travail dont il est question. Quand et comment aiment-ils apprendre ? Bien connaître les utilisateurs d’un projet d’innovation digitale avant de concevoir la formation, c’est s’assurer qu’elle sera aussi efficace et utile que possible.

La phase suivante est de s’assurer que les collaborateurs ont bien la capacité de mettre en pratique ces nouvelles compétences et comportements (“ability”). En somme, qu’ils sont aptes à l’adoption. Enfin, le renforcement (“reinforcement”) permettra à l’organisation d’engager un changement durable à long terme, et encouragera les employés à ne pas revenir à leurs anciennes méthodes, pour faire totalement leurs les nouveaux process auxquels ils ont été formés.

Deux piliers : le contexte et l’itération

Bien sûr, une méthode de ce type devra être mise en place en amont, pour ne pas ralentir le projet et créer de blocages, et au contraire optimiser les attendus et les délais. On retiendra par ailleurs de cette approche qui a fait ses preuves deux axes prépondérants en matière de conduite du changement : l’explicitation du contexte et la nécessité d’itérations permanentes.

Par contexte, on entend bien sûr celui de l’entreprise qui évolue, et on explicite à ce stade les raisons qui président la nécessité du changement pour une organisation. Mais il s’agit également d’expliciter le cadre propre à l’utilisateur final qui devra faire évoluer ses compétences pour utiliser l’outil. Le contexte réfère donc réellement au quotidien de l’utilisateur : en quoi ce nouvel outil améliore-t-il son quotidien ? Quels sont les bénéfices concrets pour les missions qu’il a à mener ?

La collecte de données sur les collaborateurs permettra à cet égard une meilleure analyse de leurs besoins et de leurs attentes. Gare bien sûr à ne pas se noyer sous les données, et à toujours la reconnecter au contexte. Il faudra également recueillir régulièrement le feedback utilisateur et à partager les succès. Et recommencer, encore et toujours. L’itération résidera ainsi dans le fait de se placer dans un aller-retour permanent entre l’humain et la technique. C’est à cette condition qu’il sera possible d’offrir aux entreprises et à leurs collaborateurs des perspectives, et, à la clé, une véritable amélioration de leur quotidien.