Knowledge Manager : un stratège au service de la connaissance "Depuis l'apparition du Web 2.0, on ne manipule plus des contenus ou des personnes mais des liens"

En tant que directeur KM, quelles sont vos missions et prérogatives ?

L'essence du KM est toujours la même partout : mobiliser la connaissance accumulée par l'organisation pour résoudre plus vite et mieux les problèmes des clients. Plus spécifiquement en ce qui concerne l'activité conseil de PwC, il s'agit d'accroître l'efficacité commerciale en améliorant la productivité de la phase de rédaction d'une proposition pour un client.

On s'aperçoit en effet qu'il y a beaucoup à gagner à mettre en commun des méthodologies, des CV, des bonnes propositions du passé etc. Les consultants ne perdent plus de temps à rechercher des contenus ou des contacts, et se concentrent sur la seule chose qui compte vraiment : la valeur pour le client.

Comment avez-vous été amené à devenir directeur KM ?

Je suis tombé sur le KM un peu par hasard aux Etats-Unis, alors que j'étais en charge d'une équipe de R&D pour Schneider Automation. J'avais été fasciné par le mouvement du logiciel libre, première manifestation de la puissance des réseaux professionnels. Je me suis alors convaincu que les communautés allaient jouer un rôle prédominant dans les relations d'une entreprise avec ses clients.

"Au début, on voyait la connaissance comme un objet numérisé et réutilisable, et le KM était totalement focalisé sur la gestion documentaire"

J'ai monté un projet de start-up sur ce thème aux Etats-Unis, avec Schneider Electric comme business angel, et nous avons créé avec l'aide de l'INRIA une plate-forme de collaboration combinant blog, tags, et localisateur d'expertise. C'était prémonitoire, et cela marchait très bien. Malheureusement, à l'effondrement de la bulle Internet, certaines opportunités commerciales se sont évaporées, et j'ai du mettre la clé sous la porte.

Mais j'avais entretemps beaucoup appris, notamment sur la nécessité pour la technologie de s'adapter parfaitement au mode de travail des collaborateurs, tel qu'il est et non tel que nous souhaiterions qu'il soit. C'est ce que je me suis attaché à faire chez Schneider Electric avec les différents programmes de développement de communautés de pratique, et ce que je fais en ce moment chez PwC.

Avec le temps, quel regard portez-vous sur l'évolution de votre métier ?

Les évolutions ont été nombreuses, car il faut bien dire que tout le monde a un peu tâtonné dans ce domaine. Au début, on voyait la connaissance comme un objet numérisé et réutilisable, et le KM était totalement focalisé sur la gestion documentaire. Il s'agissait de trouver des moyens de rédiger des livres de connaissance et d'utiliser la technologie pour les diffuser au mieux dans l'organisation.

Après, on s'est rendu compte que les résultats étaient décevants : trop lourd, trop procédurier... On a alors découvert qu'il fallait connecter les gens, d'où une vague d'outils de localisation d'expertise et de recherche de personnes. Mais cela ne suffisait pas encore, car on restait déconnecté des opérations au quotidien.

Maintenant, et surtout depuis l'apparition du web 2.0 et de cette nouvelle logique de mash-ups, on se rend compte que les objets qu'on manipule ne sont ni des contenus ni des personnes, mais des liens. Le KM devient alors un ensemble de dispositifs sociotechniques permettant à un agent d'obtenir l'information dont il a besoin au moment où il en a besoin, sans le surcharger d'informations inutiles, tout en le laissant maître du jeu. Pas facile...

Quels changements vont ont le plus surpris ?

"Blogs et réseaux sociaux offrent des perspectives nouvelles et très intéressantes auxquelles on n'avait pas nécessairement pensé"

Au moment où je suis entré dans cette mouvance du Knowledge Management, je ne m'étais pas rendu compte de la dimension éminemment politique, au bon sens du terme, de tout ce qui a trait à la maîtrise de la circulation de l'information. Dans certaines organisations, caractérisées par un besoin constant d'innovation, c'est une nécessité absolue. Dans d'autres, où tous les processus sont bien rodés, ça ne l'est pas, et c'est même contreproductif.

Par ailleurs, je ne m'étais pas rendu compte qu'une circulation accrue de l'information au sein d'une grande organisation pousse ses dirigeants à se repositionner comme ceux qui donnent du sens à l'action collective, et non des ordres.

Or beaucoup ne savent pas le faire : quand on proclame "nous voulons être N°1 mondial", ou bien "nous voulons croître de tant de % tous les ans", cela a peut-être un sens pour les dirigeants et les actionnaires, mais cela n'en a aucun pour les collaborateurs. Tant qu'ils se contentaient d'exécuter les consignes, cela ne posait pas de problème, mais si on les met en réseau pour qu'ils partagent leur savoir, c'est très différent.

Comment évaluez-vous l'impact des nouvelles technologies et des nouveaux usages dans la façon d'appréhender un projet KM ?

Blogs et réseaux sociaux offrent des perspectives nouvelles et très intéressantes auxquelles on n'avait pas nécessairement pensé. Par exemple l'utilisation du microblogging comme outil de veille sur le terrain me paraît très prometteur. En revanche, je reste campé sur l'idée qu'il ne sert à rien de déployer ces technologies de haut en bas, à renfort de campagnes de communication interne.

Mais au contraire les expérimenter ensemble, puis les utiliser sur des cas concrets en remplacement d'un outil existant, souvent l'e-mail, puis d'en propager l'utilisation par contagion, et enfin de communiquer plus largement sur son existence

Quelles sont les types de ressources humaines mobilisés dans le cadre d'un projet KM ?

Idéalement, il doit y avoir une petite équipe KM en central ou en local suivant les projets qui porte le projet, une équipe de gouvernance KM en central qui définit les règles du jeu et veille à leur exécution et beaucoup de correspondants plus ou moins actifs qui font vivre le projet sur le terrain. Un projet KM étant transversal et donc culturel par construction, il mobilise toujours beaucoup de monde. Par ailleurs, un projet KM est toujours politiquement délicat, et il faut l'aborder avec prudence.

Pour contribuer à sa réussite, les équipes KM doivent donc être dotées de plusieurs compétences clés comme savoir pratiquer les méthodes et techniques de collaboration en grand nombre, comprendre intimement les technologies web et maîtriser les techniques de communication numérique.