01 – Anticipation rationnelle du changement

Objectif : la projection du futur 

La forme Agile de l’anticipation rationnelle du changement capte - puis traite - des signaux (faibles ou émergents) afin de devancer divers problèmes, en particulier l’adéquation de l’offre à la demande client. 

Cette technique facilite aussi très concrètement la détection des problématiques d’exploitation susceptibles de détériorer un futur opérationnel en évolution constante.   

Mise en œuvre sous une forme simple et pragmatique, l’anticipation rationnelle fournit à l’organisation la pensée stratégique et les outils indispensables permettant de relever les divers challenges auxquels elle se trouve confrontée.

"Apply systems thinking" (SAFe)

Il est aussi possible de considérer l’anticipation rationnelle  - dans une vision systémique - comme une approche d’innovation à part entière utilisée pour justifier le déclenchement d’évolutions sur les trois boucles de pilotage classique du changement (figure suivante).

Brique de base d’une architecture d’entreprise agile, intégrée dans un cycle structuré de grands développements de type SAFe, l’anticipation rationnelle du changement peut aussi représenter un simple complément précédent ou facilitant la notion de Continuous Exploration. Dans ce  cas, le principe de la détection et du recueil des signaux annonciateur du changement interviendra alors avant l’organisation du contexte de structuration des développements. Par rapport à un framework d’amélioration continue comme Scrum, nue méthode comme XP ou un outil comme Kanban, l’anticipation rationnelle du changement se situe avant même la phase d’initialisation (Sprint 0).

Une structure minima d’orientation des efforts

La mise en œuvre de l’anticipation rationnelle en mode coopératif, implique l’intelligence collective et le volontariat des ressources humaines qui œuvrent comme "alerteurs" dans l’organisation. Bien souvent, ces "capteurs" de signaux faibles remontent bénévolement les informations qui leur semblent pertinentes. Par contre, afin d’être efficientes, ces participations feront l’objet d’une sensibilisation générale, seront encadrées et évolueront dans le cadre d’un parcours ouvert mais orienté. Il sera donc créé une cellule permanente de centralisation afin de maintenir un répertoire des idées innovantes. Lesquelles couvriront aussi bien de nouvelles opportunités d’évolutions mineures mais porteuses de sources de bénéfices, des constats de dysfonctionnements d’opération apparaissant dans l’activité habituelle, ou l’émergence de changements disruptifs dans la vision des clients ou même celle des processus et de l’outillage de production au sens large du terme (POC, MVP). Des approches d’expressions visuelles (figure suivante) offriront un premier niveau de restitution dans des formats dynamiques et conviviaux.

Ouverture d’esprit et liberté d’action

Pratiquement, une ressource à l’origine de la découverte d’un point d’évolution peut remonter directement l’information brute à la cellule de centralisation qui jugera de sa pertinence. La ressource peut aussi, seule ou avec d’autres collaborateurs, affiner l’étude de cas sur un temps minimum à ce type de recherche (une heure par semaine par exemple).  En premier jugement, ce sera la cellule de centralisation qui accordera alors des ressources additionnelles en fonction de l’intérêt de la problématique à étudier. Dans le cas de préoccupations majeures, il sera organisé des ateliers du type "Souviens-toi du futur" (Remember the futur) lors desquels l’organisation projetée dans son futur déterminera (sur une rétro time-line) les choix de parcours lui ayant offert la réussite ainsi que la manière dont elle aura écarté les obstacles entre le présent et la cible. Une organisation plus conséquente adressera des problèmes plus nombreux ou plus complexes en créant des équipes temporaires et en distribuant des rôles - de participation active - comme ceux de : sponsor, leader, scrutateur, contributeur, challenger…

Note : Aucune des  « suggestions, améliorations,  découvertes » ne sera totalement repoussée, mais celles les moins porteuses de valeur ajoutée se verront simplement réduites momentanément aux études bénévoles de leurs découvreurs. D’autres obtiendront un minimum de temps et de ressources pour leurs approfondissements, d’autres encore, reconnues comme stratégiques se verront allouer immédiatement  ressources humaines et budget de fonctionnement en fonction de leur importance pour l’entreprise. Les "découvreurs" peuvent aussi bien rester anonyme ou s’identifier. A Bell MC, les découvertes utiles se voyaient récompensées (motivation rationnelle oblige). 

Dans une approche rationnelle d’une décision de changement, les choix d’évolution sont motivés par les catalyseurs (paramètres exprimant des conditions positives  qui incitent au changement) et les inhibiteurs (des paramètres  freinant le changement). Les catalyseurs les plus souvent évoqués sont (par exemple) : tendance, coût/performance, standard incontournable, intégration technologique différenciatrice. Pour les inhibiteurs ce pourra être : la rareté des compétences, le manque de vision sur le futur, l’obsolescence rapide probable, le coût d’intégration d’une nouvelle solution. 

Cet ensemble décisionnel sert de base à une logique exprimée par des contraintes admissibles sous tendues par des tenseurs (représentants les paramètres, figure suivante). Les paramètres de contraintes sont alors placés sous surveillance.  Pour être surveillée, ces contraintes doivent pouvoir se mesurer dans le temps. Des métriques simples permettent alors de calculer un poids pour chacune d’entre-elles. De l’expression de cette surveillance naît l’anticipation qui permettra le pilotage pro-actif des implications du changement accepté sur les boucles techniques, organisationnelles et stratégiques.

Une intelligence collective motivée

En conclusion, animée par des -  volontaires - hommes et femmes engagés dans une recherche de réussite partagée, l’anticipation rationnelle utilise l’intelligence collective opérant en mode totalement coopératif.  Bien qu’exigeante humainement – et nécessitant la mise en œuvre d’un nouveau partenariat - l’anticipation rationnelle du changement peut donc être considérée à un premier niveau de réflexion comme une simple pratique de détection des opportunités d’évolution. Dans un second temps, elle se révélera  comme une approche globale indispensable, car aboutissant à la réelle agilité organisationnelle.

Le contenu de cet article passera certainement comme "ésotérique" à certains, surtout pour ceux qui pensent encore que Scrum (simple techniques Lean d’amélioration continue ou PDCA, se limitant à un lotissement, et heureusement l’usage des principes de Deming poussés à l’extrême du cérémonial) avait quelque chose à voir avec la réelle agilité nécessitant d’être appliquée au développement des systèmes d’information. Mais bon, même SAFe (le Graal du retour au vrai professionnalisme actuellement) doit composer avec cette carambouille méthodologique, afin, je l’espère de l’assassiner par la réalité agile de son efficience dans certaines de ses techniques (PI Planning). Dommage que notre sauveur soit aussi devenu un piège aux multiples certifications payantes. D’autant que dans son cas, ce principe financier va plus loin que pour toutes les autres méthodes réunies ayant tenté cette voie. Enfin, si cela conduit finalement au succès des développements, ce n’est pas moi (SPC) qui en voudrait mortellement à sa réussite. Il nous reste finalement qu’a repartir en arrière "back to the futur" en réduisant son "échelle agile" en le "downscalant" dans l’objectif de conserver ses techniques mais en les adaptant aux productions de tailles intermédiaires ! Vous pouvez compter sur mon obstination pour pousser dans cette voie en adaptant et en complétant si nécessaire.