Start-to-scale : les conseils des CEO de Planity et Alma pour passer à l'échelle
L'un a fondé Planity, une plateforme de prise de rendez-vous beauté qui compte 500 employés, a levé 100 millions d'euros depuis sa création en 2017 et est présente en Allemagne et en Belgique. L'autre a fondé Alma, une fintech spécialisée dans le paiement fractionné qui compte 320 employés, a levé 200 millions d'euros depuis sa création en 2018 et est présente dans presque toute l'Europe. Antoine Puymirat et Louis Chatriot, les CEO respectifs de ces start-up devenues des scale-up, confient au JDN les bonnes méthodes pour réussir le passage à l'échelle.
1. La bonne culture d'entreprise n'existe pas
La bonne culture d'entreprise n'existe pas. La mauvaise non plus. La seule culture d'entreprise efficace est celle "qui correspond aux fondateurs et qui est sincère", affirme Louis Chatriot. "Beaucoup de start-up veulent reproduire la culture de Qonto, d'Alan ou même d'Alma… Je pense que c'est une erreur car si cette culture ne correspond pas aux fondateurs, elle ne sera pas sincère et les employés s'en rendront compte". Pour le dirigeant de la fintech, "mieux vaut ne pas développer de culture plutôt que de tenter d'en inculquer une fausse". Un conseil qu'il délivre à ses anciens employés qui se lancent dans l'entreprenariat : "Je leur explique qu'ils peuvent s'inspirer de la culture d'Alma mais la reproduire à l'identique serait une mauvaise idée".
2. Prendre le temps de bien s'outiller
Sur le seul mois de septembre, Planity a recruté une soixantaine de collaborateurs. Pour faciliter leur intégration, la scale-up s'appuie sur un outil nommé Notion, "une sorte de Wikipedia interne", indique Antoine Puymirat. Planity utilise également un outil de CRM et un outil de facturation qui n'ont pas changé depuis les premiers mois. "Au début, il faut prendre le temps de bien choisir ses outils. Scaler c'est gérer l'onboarding et faire en sorte que toutes les équipes arrivent à travailler ensemble, d'où la nécessité de bien s'équiper".
3. Ne pas sous-estimer l'importance de la communication interne
"Les premières années, on a été très mauvais sur la communication interne", reconnait Louis Chatriot. De son propre aveu, le CEO d'Alma a "sous-estimé pendant longtemps cette pratique". Et il s'en est mordu les doigts, tant une mauvaise communication interne n'est pas sans conséquence : "Les équipes ne savaient pas tout le temps ce qu'on attendait d'elles et les périmètres d'activité entre chaque département étaient parfois mal définis. Au final, cela peut créer de l'incompréhension et de la défiance".
4. Ne pas négliger la formation des nouveaux arrivants
Là aussi, ce conseil délivré par Antoine Puymirat est tiré d'une expérience négative : "On a beaucoup de commerciaux terrain. Au début, on les envoyait sur le terrain alors qu'ils n'étaient pas assez formés. Forcément, ils ont multiplié les échecs et beaucoup d'entre eux ont démissionné". Résultat, le programme de formation de Planity est passé de trois jours à un mois.
5. Internationalisation : s'appuyer sur des "semi-locaux"
Entre la nature du produit et la réglementation des pays ciblés, l'internationalisation est propre à chaque entreprise. Malgré tout, Louis Chatriot recommande de s'appuyer "sur des collaborateurs qui vivent dans le pays étranger mais qui reviennent régulièrement en France". La raison ? "Nos patrons de pays se sont rendus compte qu'ils avaient besoin d'être au contact de nos équipes parisiennes pour leur faire remonter leurs besoins et les défis qu'ils pouvaient rencontrer sur place". Par ailleurs, le fondateur d'Alma rappelle que "quand on s'internationalise, il faut s'assurer que tous les clients aiment le produit pour la même raison".
6.Déléguer à partir de 50 employés
Une fois le chiffre symbolique de 50 salariés atteint, Antoine Puymirat recommande vivement de déléguer certaines tâches à des profils spécialisés. "Mon quotidien est bien plus simple avec 500 salariés qu'au début de Planity, quand on comptait moins de 50 collaborateurs. C'était infernal, je devais avoir toutes les casquettes, surtout que je travaillais essentiellement avec des juniors". Alors pourquoi ne pas s'appuyer sur des managers intermédiaires avant d'atteindre 50 employés ? Principalement parce que, avant ce cap, "la boite manque de moyens" et, aussi, "elle n'en a pas besoin".
7. Manager mode vs founder mode : quel organisation privilégier ?
Début septembre, la Silicon Valley s'est enflammée après la parution d'un essai de Paul Graham dans lequel le cofondateur d'Y Combinator oppose le manager mode (où le fondateur n'interagit qu'avec ses subordonnés directs à qui il délègue un large pouvoir) et le founder mode (où le fondateur reste impliqué personnellement à tous les niveaux de l'entreprise). Nos deux CEO ne sont pas passés à côté de ce débat qui a visiblement traversé l'Atlantique. Si Antoine Puymirat vante les mérites de la délégation de compétences (cf conseil numéro 6), il met également en avant la place prépondérante que le fondateur doit conserver auprès de ses employés car "lui seul a la légitimité de prendre des décisions importantes et de transformer l'entreprise". De son côté, Louis Chatriot plaide aussi pour un compromis entre les deux approches : "Le founder mode peut marcher jusqu'à 50 employés mais après ce cap, le fondateur ne peut pas être partout. A l'inverse, le manager mode poussé à l'extrême crée une lourde hiérarchie qui fait perdre à la start-up son agilité. Un fondateur doit savoir quand il doit diriger et quand il doit déléguer".