MRM : vers une nouvelle conception du marketing

La gestion des ressources marketing ou MRM s'est progressivement imposée dans les équipes marketing. Pourquoi un tel développement ? Qu'apporte-t-il ? Comment bien le mettre en oeuvre ? Explication.

Depuis deux ans, le concept de MRM (Marketing Ressource Management ou Gestion des Ressources Marketing) s'est imposé dans les vocables marketing. Et le consensus est là : nul professionnel de la fonction n'ira aujourd'hui dédire son intérêt.

Répondant aux questions soulevées par les directions marketing en quête d'une plus grande efficacité - que ce soit au niveau de son fonctionnement ou de ses actions, le MRM propose un cadre et une méthodologie pour mieux organiser et utiliser toutes les ressources marketing : collaborateurs, points de vente, supports de communication, campagnes, prestataires, budgets...

Il s'agit pour les directeurs marketing de mettre en cohérence l'ensemble de leurs leviers d'actions afin d'optimiser et de démontrer leur contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Qui en effet pourrait invalider ce principe ou, tout du moins, faire l'impasse d'y réfléchir ?

Néanmoins, engager une approche de type MRM requiert au préalable de concevoir le marketing, non plus comme un ensemble d'actions (ce qui reste très fréquent), mais comme un processus opérationnel en soi, centré sur l'élaboration et la mise en oeuvre de plans marketing. Ce processus court de la définition de la stratégie jusqu'à sa déclinaison au travers de campagnes, en passant par la conception et l'exécution des communications, sans oublier d'en analyser in fine le retour sur investissement.

Le cheminement des directions marketing vers une approche de type MRM est relativement proche de celui qui a guidé le déploiement des systèmes ERP par les directions opérationnelles. La finalité des ERP était d'organiser et d'informatiser les processus de gestion de l'entreprise afin d'assurer une meilleure utilisation des ressources et une plus grande efficacité. Toutefois, le MRM se distingue des ERP par le fait qu'il reste centré sur l'information et la communication et non sur la seule donnée, et qu'il a pour finalité la vente là où les ERP servaient des processus de production.

Il est important d'insister d'autre part sur le fait que le cadre et la méthodologie fournis par le MRM ne sont utiles qu'à partir du moment où le(s) processus marketing est (sont) identifié(s), et où les ressources qui sont nécessaires à leur bon déroulement sont disponibles - ce qui était le cas pour les directions opérationnelles mais l'est moins pour les directions marketing.


Deux mouvements parallèles créent aujourd'hui les conditions favorables à son développement.

•    De plus en plus de directions marketing commencent à exprimer le besoin d'être plus efficaces opérationnellement. Elles ne s'interrogent plus seulement sur les moyens à mettre en oeuvre pour faire en sorte que l'entreprise soit plus connue et que les produits se vendent, mais aussi sur le coût des opérations qu'elles lancent et la meilleure façon de les optimiser.

Cette interrogation est bien sûr destinée à répondre aux exigences des comités de direction (et parfois des actionnaires) qui exigent une utilisation optimale des moyens en même temps qu'une mesure précise de la contribution de chaque département de l'entreprise - dont le marketing - aux résultats financiers. Notons également que les contraintes liées à l'application des lois Sarbanes-Oxley plaident en faveur d'une direction marketing qui maîtrise parfaitement son fonctionnement et ses processus.

•    Dans le même temps, le marché des fournisseurs de solutions s'organise pour répondre à cette demande - les analystes lui prévoient d'ailleurs un développement rapide. On voit en effet apparaître toute une palette de logiciels, soit dédiés stricto sensu au MRM, soit incluant des fonctionnalités de MRM, tous visant à favoriser et à faciliter le déploiement d'une approche rationalisée (sinon rationnelle) des processus marketing.

Soulignons l'intérêt particulier des solutions dites "Enterprise Marketing Platform" qui embarquent toutes les fonctionnalités du marketing sur une seule et même plate-forme technologique. Elles seules permettent à une direction marketing à la fois de définir et de contrôler des plans marketing complexes, incluant les campagnes média et hors média, de gérer un référentiel de toutes les communications (physiques ou numériques), mais également d'exécuter les différentes campagnes et d'en mesurer précisément la contribution commerciale et financière.
 
Déployer ce type de solutions apporte quatre bénéfices majeurs, à la fois opérationnels et stratégiques :

-    Les campagnes et communications sont réalisées plus efficacement : les délais sont tenus, le budget est maîtrisé, grâce à l'automatisation des tâches, au partage d'informations, aux alertes et au monitoring des plannings et ressources. De plus, cette meilleure efficacité des ressources permet généralement de procéder à plus d'actions marketing.

-    Les coûts "opérationnels" sont maîtrisés : un monitoring précis du budget couplé à une meilleure organisation des plannings et des projets permettent de mieux gérer les fournisseurs et d'éviter certains surcoûts liés à une mauvaise organisation (délais rush, rupture de stocks, corrections d'auteur, etc.).

-    Les risques opérationnels sont diminués : la formalisation des processus, le partage de documents tels que les briefs de campagne, l'automatisation des alertes et notifications (validations, budgets, dates jalons), le suivi transversal des budgets permettent de diminuer les risques liés à l'exécution d'une communication marketing : chevauchement des messages, retards, non validation des contenus, ruptures de stocks, dépassements budgétaires, etc.

-    Le retour sur Investissement des opérations marketing peut être simulé, mesuré et optimisé. Il est possible de faire varier les paramètres du plan marketing, d'ajuster les actions en conséquence, de mesurer les retours directs et indirects et de consolider ces informations à tout niveau et sur n'importe quelle période.


Tous ces efforts d'organisation et d'optimisation ont une double portée. Ils participent au changement d'image du marketing en l'inscrivant dans des logiques de maîtrise des coûts et de rentabilité de l'entreprise. De centre de coûts, la direction marketing devient centre de profit.

Il marque d'autre part, le premier pas vers un autre concept plus large qui commence à faire son apparition : l'EMM (Enterprise Marketing Management), qui regroupe les fonctions de MRM et Campaign Management (gestion des campagnes marketing) dans un même processus agile et efficace. Autant de sujets nouveaux qui attestent d'un changement profond : l'entrée du marketing dans une ère nouvelle...

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