Entreprises : repensez sans cesse votre business model

Il est temps pour les entreprises d'envisager le digital comme générateur de business et de s'investir dans le service qu'elles proposent avant de faire du storytelling.

Stabiliser son entreprise alors que l’environnement dans lequel elle progresse est en perpétuelle ébullition, une gageure pour tous les dirigeants. Tendre vers cette stabilité, c’est s’imposer d’évoluer en même temps que son marché, si possible même avant. 

Tous les jours des établissements ferment leurs portes car ils n’ont pas vu assez grand, ils n’ont pas saisi les opportunités qui s’offraient à eux. La concurrence est tellement accrue qu’aucune entreprise, peu importe sa taille ou son importance, ne peut s’octroyer le luxe de ne pas se renouveler. Le digital bouleverse le business model des annonceurs et crée de nouvelles attentes sur le service comme sur la communication. Il ne faut pas voir cela comme un mal ou un bien, mais comme un facteur inhérent à la pérennisation de son entreprise.


























Les leviers de communication traditionnels (presse, TV, radio, print) montrent leurs limites, même si leur valeur de média de masse en fait encore souvent un passage obligé. La cible de ces médiums se réduit d’ailleurs à vue d’oeil.
Et pourtant, l’essentiel est ailleurs : les performances de ces formats sont difficilement lisibles (en plus d’être limitées), ce qui est pour le moins incohérent avec la chasse aux données permanente des annonceurs. Il en va de même pour le display classique, premier levier publicitaire 2.0, qui est déjà presque dépassé depuis l’avènement de nouveaux formats plus ROIstes (native, retargeting, custom audiences, etc.). 

Les dispositifs que l’on ne peut pas tracker sont en décalage avec les nouveaux usages, dans un marché où les enjeux de ROI sont primordiaux et où chaque euro investi est dépensé dans une optique de profit. 

Face à cette désuétude, le growth hacking prend de l’ampleur. Quelle meilleure illustration de l’agilité d’une entreprise que l’exploitation de ces nouvelles méthodes de croissance ? Penser, expérimenter, faire évoluer, automatiser et recommencer, pour proposer un service au plus près des besoins du client. Certains y voient le futur du marketing, avec toutefois l’avantage que les technologies intrinsèques aux outils de growth hacking permettent le tracking, et par conséquent l’analyse régulière et précise du retour sur investissement. 

Le serviciel supplante le storytelling

Si certaines campagnes de communication dite “classique” réussissent aujourd’hui encore à faire parler d’elles, on remarque que l’impact du storytelling sur le consommateur s’est nettement estompé. Le “coup de com” à la Buzzman est dépassé, ou du moins il doit être intégré à un processus plus global de recrutement ou conquête client. La simple prise de parole est intéressante pour la visibilité, mais nettement moins du point de vue de la transformation.
Il convient désormais, du côté de l’entreprise, d’identifier consciencieusement la problématique du service. En effet, l’ère digitale fait fleurir la concurrence, et le consommateur n’a désormais simplement plus envie que les marques lui racontent une histoire.

Ce qui importe aujourd’hui, au-delà d’un beau logo et de publicités impactantes, c’est ce que l’annonceur propose concrètement, l’expérience servicielle et le bénéfice apporté au consommateur final. La livraison est-elle rapide ? Les produits sont-ils de qualité ? Voilà les véritables questions des consommateurs 2.0, notamment des millenials qui sont en quête d’efficacité plus que d’émotion. C’est un véritable enjeu pour les annonceurs, car la valeur de la notoriété baisse au profit de l’utilité, la bonne idée moins chère peut prendre le pas sur l’idée “pop-corn” portée par des gros sous.

Mais outre l’accroissement de la concurrence, le progrès digital crée continuellement de nouveaux savoirs, de nouveaux usages et par conséquent de nouvelles attentes. Cela pose la question de la pérennisation du business model des annonceurs et de la nécessité de se réinventer.

Le digital comme générateur de business

Cette réinvention doit passer par une actualisation réfléchie et stratégique de l’offre. Nouvelles habitudes de consommation, collecte de données, marketing prédictif, tous ces enjeux du big et du smart data permettent une mise à jour au plus proche des besoins des consommateurs. Ces nouveaux outils sont profitables aux deux parties : d’un côté, les entreprises savent véritablement à qui elles vendent et comment elles le font ; de l’autre, les clients sont servis efficacement, selon leurs appétences.

L’analyse minutieuse des besoins permet aux entrepreneurs de diversifier leur offre, en étant curieux, à l'affût, et en n’ayant pas peur d’exploiter des idées nouvelles. La réinvention va de pair avec l’agilité, et les bonnes idées doivent être utilisées rapidement car si leur croissance peut être exponentielle, leur durée de vie est le plus souvent limitée dans le temps.

La bonne idée ne reste qu’un point de départ et elle doit ensuite être exploitée au bon moment, être bien packagée et surtout être éprouvée. A l’instar de certaines marques disposant à la fois d’un réseau physique de magasins et d’un site e-commerce et dont la première boutique en termes de CA est désormais en ligne, les annonceurs doivent appréhender le digital comme le premier canal de création de valeur et générateur de business additionnels, pas uniquement comment un terrain de jeu sur lequel l’image de marque passe avant le reste. Si la communication permet de prospecter de nouveaux clients, le déploiement d’offres nouvelles permet de viser de nouveaux secteurs et d’ouvrir de nouveaux marchés pour sa marque. Le potentiel est gigantesque.

Une entreprise devrait toujours être en train de remettre en question les composantes de son business model, pour ne pas s’ancrer dans un système qui ne fonctionnera que provisoirement.  Uber est un bon exemple de l’entreprise qui ne se cantonne pas à son secteur initial. En diversifiant son offre à la très en vogue livraison de nourriture avec UberEats, l’américain a montré sa capacité de remise en question et son agilité. En trouvant un nouveau moyen d’utiliser son réseau de chauffeurs, il a pu gratter des parts de marchés aux acteurs de la foodtech déjà en place, et certains ne s’en sont pas relevés.

C’est le cas de Take Eat Easy, tragique mais typique exemple de l’entreprise qui n’a pas su voir assez loin, prouvant à ses dépens la nécessité d’éprouver son business model et d’agir toujours dans une optique de rentabilité.

S’adapter en fonction des habitudes des consommateurs et s’approprier les nouvelles ressources technologiques n’est plus facultatif. Le succès ne vient pas aux entreprises, il faut relever les manches et aller le chercher en prenant des risques, en étant clairvoyant et précurseur. Pour cela, trois éléments sont fondamentaux :

  • la veille concurrentielle,
  • le veille technologique 
  • et la perpétuelle réinvention
Ces trois piliers sont bien trop rarement réunis, ce qui revient pour les entreprises à se mettre des œillères pour ne pas voir que les compétiteurs, eux, font preuve d’agilité. Ne peut-on pas pourtant penser que ce trio représenterait un facteur de réussite pour n’importe quel annonceur ?


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