Le "lean management" pour économiser des coûts de production

Il n’est pas rare que l’application du Lean à la politique d’investissements génère une économie de plus de 20 % sur le budget d’investissement annuel, permettant une double économie de cash (coûts non récurrents), et de dotation aux amortissements (coûts récurrents) sur les années à venir.

L’ordre de grandeur des économies attendues est de de plusieurs millions ou dizaines de millions d’euros pour un groupe industriel multi-usines. L’approche détaillée ci-après permet de revisiter les investissements pour en baisser le montant, en menant les actions d’amélioration nécessaires au bon fonctionnement sans les investissements superflus. Un tel projet a souvent un coût inférieur à 10 fois le gain sur les investissements.

Les impacts du Lean sur les investissements peuvent être multiples

1. Éviter d’investir dans des non-valeur ajoutées (convoyeurs, palletiers ou magasins automatiques, systèmes d’info pour gérer le stock, surfaces supplémentaires…), qui en génèrent parfois d’autres !...
2. Limiter les investissements au plus juste, surtout sur les investissements capacitaires
3. Concevoir des usines, des lignes, des process, des machines plus Lean pour une meilleure qualité, productivité, un meilleur délai de production (lead time), en privilégiant le flux
Ci-après sont détaillées les différentes voies possibles :

1. Éviter d’investir dans des non valeur ajoutées

L’investissement dans des convoyeurs, dans des palletiers ou magasins automatiques, dans des systèmes d’information pour gérer le stock ou piloter la production (ordonnancement), ou dans une extension de surface de l’usine, doit susciter chez le signataire de la demande d’investissement un certain nombre d’interrogations :

a. A quoi servent les convoyeurs

Et pourquoi ne peut-on pas rapprocher les postes de travail pour éviter ces convoyeurs (sachant que les convoyeurs – en plus de coût - sont rigides dans leur implantation et peuvent générer des attentes opérateurs) : qu’est ce qui doit être changé dans la conception des machines, l’équilibrage ou le lay-out pour que cela soit possible ?

b. L’investissement dans des palletiers présente un certain nombre d’inconvénients

Parmi lesquels la stricte nécessité d’utiliser des caristes (générant des manipulations additionnelles) plutôt que d’autres moyens plus productifs, l’absence de management visuel sur le stock (en l’absence d’emplacements non dédiés), générant sous- productivité, surstocks et risque de ruptures de composants. L’investissement dans des magasins automatiques rend vulnérable l’organisation (et la livraison aux clients) à toute panne du magasin.
Une alternative dans certaines conditions peut s’avérer être un stock à plat en emplacements dédiés (qui permet de récupérer la surface dédiée aux allées de caristes, soit 4 mètres en l’absence de rétract) ou la réduction du stock par allègement des sécurités et augmentation des fréquences de livraison (sans augmenter les coûts de transport) ou des fréquences de production (SMED et réduction tailles de lots)

c. L’investissement dans un système d’information pour gérer le stock ou la production

Cela coûte rapidement plusieurs centaines de milliers ou plusieurs millions d’euros et des centaines d’heures de paramétrage système, en plus de figer le mode de fonctionnement, lorsque parfois la réduction du stock (voir plus haut), associée à la mise en œuvre d’un mode d’ordonnancement en flux tirés (par reconstitution ou séquentiels) permet d’éviter l’investissement.

d. L’investissement en surfaces supplémentaires

Cela représente plusieurs centaines ou millions d’euros en fonction de la taille de l’extension et génère généralement de la main d’œuvre indirecte en plus (de réception, d’expédition, caristes, encadrement, gestionnaires de stocks, chasseurs de pièces,…), du stock en plus (moins de contrainte d’espace).
Il peut parfois être évité en menant de front plusieurs actions permettant de récupérer des mètres carrés : compactages de lignes, chantiers Juste-à-temps aussi appelés chantiers Hoshin, fusion de plusieurs productions sur une seule ligne ou zône, passage en équipes, réduction des stocks (voir plus haut), …

2. Limiter les investissements au plus juste, surtout sur les investissements capacitaires

La demande d’investissement pour augmenter la capacité d’un process en investissant en moyens complémentaires ne tient pas toujours compte d’un certain nombre de précautions / pré-requis :
  • L’analyse du TRS (avec au dénominateur le temps d’ouverture), de ses pertes et du plan d’actions pour les réduire (regagnant ainsi de la capacité) n’est pas toujours faite.
  • L’analyse du TRG (avec au dénominateur 24 h/5 j par semaine) fait apparaître la capacité non utilisée sur les trois équipes matin, soir et nuit.
  • Une analyse pour réduire les temps de cycle machine est rarement menée dans les demandes d’investissements : il s’agit là d’analyser en détail le cycle machine, d’identifier les gaspillages, et les mouvements cinématiques parallélisables, afin de réduire le cycle machine de 10 à 30 %
Il n’est pas rare que ces différentes approches combinées procurent 10 à 50% de capacité supplémentaire sans investissement.
Un autre levier souvent inexploité est de challenger les capacitaires maxi client à installer (données d’entrée des clients souvent surestimées), voire d’avoir une approche d’investissement incrémentale, par paliers, sous réserve que le type d’équipement et les délais d’industrialisation le permettent.

3. Concevoir des usines, des lignes, des process, des machines plus Lean pour une meilleure qualité, productivité, un meilleur délai de production (lead time), en privilégiant le flux

Ce sujet est vaste ! Lorsqu’il n’est pas bien traité, cela conduit à : plus de stock, plus de délai de production, plus de coûts indirects, sous-productivité main d’œuvre, impossibilité de variabiliser les coûts de production (notamment MOD) au volume, problèmes qualité, mauvais taux de service, …
Quelques principes directeurs doivent nous guider afin d’éviter d’en arriver là (liste non exhaustive) :
  • Au niveau usine, prévoir l’expédition et la réception proches, avoir réalisé une VSM actuelle et défini la VSM future pour les différents flux qui la composent, prévoir une activité lissée (PIC PDP et tableau de lissage) au Takt Time, avoir travaillé sur les flux externes en amont du projet d’installation d’usine pour minimiser la surface destinée aux stocks entrants et sortants,…
  • Au niveau ligne, à chaque fois que c’est possible des flux « en ligne » avec des petites machines dédiées proches les unes des autres, avec une implantation regroupant les opérateurs (parfois en « U » sauf si la taille de la pièce ne le permet pas), préférées à des grosses machines rigides sauf si les cadences l’imposent.
  • Au niveau machine, celle-ci doit avoir été pensée pour l’opérateur :
    - Minimise-t-elle ses déplacements, ses mouvements ?
    - Lui permet-elle d’avoir la visibilité sur ce qui se passe en tous points ?
    - Les accessibilités, positions des et taille des boutons, interface homme machine, sont-ils pratiques ?
    - Les critères d’ergonomie, en particulier travail des mains dans la fenêtre ergonomique et port de charge ont-ils été pris en compte ?
    - Les machines devront avoir un point d’entrée identique au point de sortie, permettre une éjection automatique de la pièce, avoir les approvisionnements des composants au plus près de l’outillage de posage… Privilégier des changements de série rapides et la possibilité de déménager aisément la machine.
Une approche en deux temps personnalisée, peut être proposée sur le sujet : diagnostic et mise en œuvre d’actions permettant d’éviter les investissements sans pénaliser la production.

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