La contribution des RH à la création de valeur : quelle place pour le SIRH ?

Nul ne doute plus de l'importance que joue le capital humain dans la performance de l'entreprise. Mais en accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des outils de mesure, le système d'information des ressources humaines peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.

Les principaux contributeurs et bénéficiaires de la création de valeur au sein d'une entreprise sont traditionnellement incarnés par les actionnaires, les clients et les équipes managériales. Néanmoins, cette vision très "financière" de la création de valeur tend à être nuancée par une réalité d'entreprise intégrant l'apport de nouveaux contributeurs tels que la fonction RH.


Contribution des RH à la création de valeur : certitudes et interrogations...

Il existe pourtant aujourd'hui un large consensus quant à l'importance que jouent les hommes (en tant que ressources proprement dites) dans le processus de création de valeur par l'entreprise. D'une part, les plus grands spécialistes en témoignent, mettant en lumière un lien de causalité évident entre le capital humain et la performance générée par l'entreprise. D'autre part, de nombreux dirigeants l'ont confirmé, au travers de témoignages fondés sur leur expérience personnelle de manager.

L'évolution de la terminologie enregistrée depuis quelques années est, de ce point de vue,  particulièrement révélatrice de l'affirmation de ce mouvement, la notion de capital humain ayant pris le pas sur celle de ressources humaines.

Quelques doutes chroniques subsistent néanmoins dans la capacité à quantifier de manière objective la contribution de la fonction RH à cette création de valeur. Ces interrogations - légitimes - se reflètent notamment dans certaines pratiques telles que l'analyse stratégique (l'actif RH y est souvent ignoré) ou l'évaluation financière (le poids du facteur RH y est régulièrement minimisé). Confrontée aux difficultés de mesure de cette contribution et, parfois, à d'éventuels soupçons d'angélisme, la diffusion de ces pratiques innovantes en matière de gestion des ressources humaines demeure lente et participe, de facto, à l'entretien du doute.


Les fondements d'une création effective de valeur

Dès le départ, il faut éviter d'envisager la gestion des RH comme une énième fonction "support" aux activités "business" de l'organisation, mais plutôt la considérer comme pouvant être porteuse d'une contribution spécifique (au même titre que les Achats, la Finance ou la Comptabilité).

Ainsi, en analysant les ressorts du business de l'entreprise, la DRH sera en mesure de définir et d'aligner les moyens nécessaires (stratégie, processus, organisation et compétences nécessaires) à la réalisation des objectifs de performance définis par l'entreprise.

Afin de garantir ce passage d'un rôle de support traditionnel à un rôle de contributeur innovant (on parlera de "valorisation du capital humain"), l'objectif sera de focaliser et de mettre en adéquation la fonction RH avec les résultats de l'entreprise et non plus seulement avec ses activités. C'est sur ce point que le SIRH (Système d'information des ressources humaines) peut avoir clairement une carte à jouer.


L'apport du SIRH

Trois grands facteurs permettent d'appréhender facilement les apports du SIRH à cette nouvelle dynamique :

- La vitesse de mise en application de pratiques à forte valeur ajoutée : la mise en oeuvre des systèmes d'information RH permet d'accélérer fortement la diffusion des pratiques RH les plus porteuses et d'en garantir l'application étendue au sein de l'organisation.  Par exemple, grâce à l'outil logiciel, le manager de proximité est à même de mener à bien, de façon indépendante, l'ensemble d'un processus de recrutement (préselection des candidats, entretiens...), la DRH centrale validant simplement les éléments juridiques ou administratifs associés (conformité des contrats, adéquation du salaire par rapport au poste...).

- Les économies de fonctionnement : grâce à l'automatisation de certaines procédures et à leur "industrialisation" dans le SIRH, il devient moins onéreux de diffuser largement les pratiques retenues pour accélérer la contribution de la fonction RH à la création de valeur. La mise en place d'un système d'information RH permet en moyenne de réduire les temps de traitement administratif de 40%*, permettant ainsi aux gestionnaires de se concentrer sur les tâches à plus grande valeur ajoutée.

- La capacité de mesure : là aussi, le SIRH pourra fournir les bons indicateurs pour évaluer la pertinence des pratiques et aider, si tel était le cas, à lever les éventuels doutes quant à la contribution de la gestion des RH à la création de valeur. En accédant de manière sécurisée à l'ensemble des données de l'entreprise, le département RH sera en mesure de présenter les analyses graphiques résultant de ses actions ou soulignant des lacunes à corriger. Si une politique de recrutement est menée, la DRH pourra en présenter l'impact en terme de nombre de postes non pourvus au sein d'une entité, de réduction des délais de recrutement, de sources de candidatures... et ainsi en déduire les axes de force et d'amélioration de ladite politique.    

Concrètement, il s'agira donc de privilégier le déploiement de solutions adaptées à différentes catégories de population (managers, commerciaux, expatriés, etc.), d'espaces de travail collaboratifs (à l'attention de communautés de recherche, etc.), de systèmes d'évaluation axés sur un subtil mix performances/compétences et, plus généralement, d'outils informatiques homogènes garants de la cohérence des pratiques dans un environnement de plus en plus décentralisé.

Les entreprises qui souhaiteraient répondre à ce nouvel enjeu s'attacheront, dans le cadre de la mise en oeuvre des outils nécessaires au succès de cette évolution/révolution, à respecter quelques facteurs simples de réussite :
- Fixer des objectifs réalistes, observables et mesurables dans le temps.
- Affirmer un leadership fort de la part des équipes d'encadrement et de la direction.
- Communiquer de manière assidue, à toutes les strates de l'organisation.


*Source : enquête utilisateurs SIRH PeopleNet 2006

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