L'intelligence managériale est celle du joueur de flipper

L'acte managérial partage des caractéristiques communes avec le jeu de flipper. Pour progresser dans son "jeu", le manager doit en particulier s'entraîner à trois aspects.

Manager, c'est atteindre des cibles dans un cadre d'organisation doté de règles, en générant puis canalisant l'énergie de ses équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s'apparente à celle que déploie un joueur. Mais nous ne sommes pas au bowling : on n'a jamais vu de projet managérial aboutir en une fois, par un lancer magique abattant toutes les quilles !
Le manager est plutôt comme un joueur de flipper. Son intelligence tactique, c'est de savoir "lire" le plateau de jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c'est l'intelligence et l'agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, il dispose en outre de moyens d'actions "parallèles"... Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de "tilt"...), pour influencer la trajectoire de sa boule. 
Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s'entraîner à ces différents aspects.

1) Lire le plateau de jeu : la sociologie de l'organisation et la sociodynamique
La sociologie de l'organisation permet de comprendre ce qui génère l'énergie des individus et des groupes. Elle s'appuie sur des observations et des analyses issues des sciences sociales : processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation...
La sociodynamique (étymologiquement : le mouvement par l'homme) donne une orientation à cette énergie, qu'elle canalise au service d'un projet. Elle s'appuie sur un corpus méthodologique développé par Jean-Christian Fauvet, son fondateur, dont les lignes de force sont :
- la synergie et l'antagonisme (pour / contre) ;
- l'intention et l'action (passivité / proactivité) ;
- le pouvoir (nature et intensité).

2) Conserver une posture de jeu agile : le management situationnel
On qualifie de "situationnel" un management dont le style s'adapte aux besoins particuliers d'un équipier, eux-mêmes déterminés par son degré de compétence et de motivation. Il existe ainsi 4 styles de management : Directif, Incitatif, Participatif et Délégatif.
A la combinaison compétence/motivation d'un équipier correspond un style managérial préférentiel. Par exemple, on gagnera à se montrer directif avec un équipier à la fois peu motivé et peu compétent, mais incitatif s'il est compétent bien qu'insuffisamment motivé.  

3) Bousculer à bon escient les règles du jeu : les "zones grises"
Pour avancer, un système humain a besoin de "zones grises" (Crozier), où le libre jeu d'un fonctionnement non prévu, d'une décision hors cadre, d'une intuition, redonnent de la souplesse et des marges de manoeuvre. Ici, c'est l'expérience d'encadrement, la connaissance du système et des personnes, accumulées au fil des ans, qui font la différence, plutôt qu'une technique à proprement parler.

On trouvera notamment des pistes passionnantes sur la capacité d'un groupe humain à "sortir du cadre" dans le dernier ouvrage de Norbert Alter (Donner et prendre, éditions La Découverte), avec une notion clé : la complicité comme principe de synchronisation et d'innovation permanente, quel que soit le niveau hiérarchique.

Autour du même sujet