Marque employeur : la mobilité interne plus qu’un credo

Alors qu’on croyait finies les carrières intra-entreprises, une récente étude de Rouen Business School* montre que les cadres les plus fidèles à leur employeur sont également ceux qui connaissent les plus fortes progressions de carrière.

Pourtant, ils sont encore 61 % à penser que leur réussite est avant tout liée à la mobilité externe et 68% à estimer que rester dans une entreprise est synonyme de stagnation.

Pour l’entreprise, les conséquences de ces croyances tenaces, et donc d’un turnover important, peuvent être lourdes. Les coûts engendrés ne sont pas seulement liés au recrutement et à la formation du nouveau venu. Ils se comptent également en termes de pertes économiques et commencent dès l’altération de la motivation – et donc de la performance – du salarié sur le départ, jusqu’au jour où son remplaçant devient opérationnel à 100 %. L’entreprise qui saura mettre en œuvre les initiatives pour concilier les aspirations professionnelles de ses collaborateurs et ses propres intérêts, conservera leur engagement et améliorera leur efficacité.

L’enjeu de la mobilité interne pour l’entreprise n’est donc pas seulement de répondre aux postes ouverts mais plus globalement d’optimiser son capital « Talents » en le mobilisant mieux. Pour être un atout fort de la Marque Employeur, ou mieux, être un avantage compétitif, la mobilité interne doit répondre à certains défis.

Multiplier les opportunités grâce aux passerelles professionnelles

Pour beaucoup – employeurs comme salariés – la mobilité s’entend nécessairement au sein d’une même fonction. La seule voie de progression ne peut ainsi s’opérer que par le biais de la mobilité verticale, qu’elle soit interne ou externe. De ce fait, les mobilités dites « fonctionnelles » sont rares.
Pourtant, cette mobilité transverse est une aubaine pour tous : pour l’employeur, les coûts de recrutement, d’intégration, etc. sont sensiblement divisés ; pour le candidat, il s’agit là d’opportunités d’évolution rapide, avec la possibilité de se réorienter plus facilement et selon ses propres volontés.

Segmenter son approche en offrant l’égalité des chances

Derrière la « masse salariale », il existe une multitude loin d’être homogène. Attentes, visions de la vie professionnelle,… certains groupes peuvent être identifiés comme autant de segments du corps social.Prenons par exemple les différentes générations qui selon un rapport SHL** ont des facteurs de motivation différents. La « génération Y », qui est 30 % moins fidèle que les autres, est liée aux notions de compétition, de progression et de développement personnel.
Les « baby boomers » sont, quant à eux, plus attirés par celles d’autonomie, de pouvoir et d’éthique personnelle. Pour engager ses salariés, l’entreprise ne doit pas forcément proposer un poste « plus élevé » mais en meilleure adéquation avec leurs attentes. En corollaire de cette approche segmentée, la fonction RH devra s’assurer que l’accès aux opportunités est partagé par le plus grand nombre et que la sélection des candidats internes est basée sur les aptitudes, car le besoin de « justice » est lui partagé par tous.

S’équiper d’un SIRH intégré pour offrir une gestion agile de la mobilité interne

Avec des organisations toujours plus internationales, plus « plates » et en évolution constante, il est impératif d’avoir des processus de mobilité performants quels que soient les offres, les métiers ou les géographies.
Détection des besoins et des souhaits, diffusion des offres vacantes, identification et comparaison de candidats, proposition de trajectoires de carrière… sont autant d’étapes qu’il faut maîtriser, rendre facile pour tous les acteurs, n’importe où dans l’entreprise.
C’est la fonction assurée par les Systèmes d’Information RH.
L’entreprise dispose maintenant d’un marché des logiciels RH à maturité qui offre des applications faciles d’utilisation, intégrant les différentes étapes de la mobilité et produisant en temps réel les indicateurs de pilotage. On compte parmi les acteurs du secteur des sociétés telles qu’Oracle, Cornerstone, Technomedia ou Talensoft. Y faire appel n’entre pas seulement dans le cadre d’un schéma directeur informatique. Ce qui est en jeu est la réalisation d’une stratégie visant à améliorer les performances globales qui saura aligner ambitions individuelles et besoins de l’entreprise, renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe, et motiver ses équipes.

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* H.R. Insights 01 - Bouger n’est pas jouer, Rouen Business School, 2013
** Talent Report, SHL, 2012

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