La formation des managers des fonctions "support" : un enjeu stratégique pour les entreprises

Les managers des fonctions supports ne sont pas les mieux lotis dans l'accès à la formation. Une situation sur laquelle il devient urgent d'agir pour accroître la performance des organisations et des équipes au travail.

Un surprenant paradoxe

Les entreprises connaissent un développement important des missions transversales mais parallèlement elles investissent peu dans la formation des managers de la fonction "support" ou dans celle des animateurs de réseaux.
Un constat surprenant... car il n'est pas douteux que le fait de devoir :
  • agir auprès des autres directions sans pouvoir exercer un pouvoir hiérarchique rend plus complexe la réalisation des objectifs visés,
  • faire appel à des compétences externes à sa propre entité rend plus aléatoire la mise à disposition des ressources et des moyens requis,
  • manager des experts n'apparaît pas une évidence compte tenu du niveau d'exigence et du besoin d'indépendance manifesté.
L'explication trouve sa source dans le fait que les entreprises "équipent" prioritairement les gros bataillons (production, commercial) ce qui fait que les managers des fonctions "support" (informatique, Ressources humaines, marketing, contrôle de gestion,...) sont rarement impliqués dans des formations intra-entreprise.
Ce phénomène s'avère moins perceptible dans le secteur public où l'équilibre est semble-t-il mieux respecté mais  pour  être parmi les élus il vaut mieux avoir une équipe en "front-office".

Des constats aux enjeux

Les constats effectués sur le terrain montrent l'importance des enjeux : faible identité managériale, hétérogénéité des pratiques, approche plus pro-active que réactive, légitimité reposant plus sur la personne que sur l'organisation.

1. Faible identité managériale

Les managers d'une fonction support évoquent plus fréquemment leur appartenance à un métier qu'à une direction de l'entreprise. Ils sont contrôleurs internes, qualiticiens ou informaticiens avant d'être membres de l'encadrement.
Il exerce une fonction mais ne se reconnaît pas de statut particulier, sinon celui d'être cadre.  confusion peut apparaître aussi dans l'exercice du pouvoir car l'activité réalisée s'avère très proche de celle de ses proches collaborateurs. Cette fonction a souvent un faible niveau de reconnaissance si elle n'est pas rattachée à la direction et son influence est quasi inexistante sur les orientations stratégiques.

2. Hétérogénéité des pratiques managériales

Chaque direction construit dans le domaine du pilotage et de l'animation sa manière de fonctionner à travers  les besoins de son métier. Les supports que sont les fiches de fonction ou le référentiel des  compétences sont rarement pris en compte dans le management quotidien. Les appellations sont spécifiques au métier. Cette situation pose problème lorsqu'il s'agit d'envisager ultérieurement une reconversion professionnelle.

3. Réactivité>pro-activité

Il est habituel de considérer les fonctions "support" comme des prestataires au service des entités opérationnelles. Encore faudrait il qu'elles disposent de la sérénité et du recul nécessaire pour apporter une réelle valeur ajoutée. Le "mode pompier" s'avère contre-productif et il génère des tensions et conflits avec les équipes. La maîtrise du temps est un art consommé pour les managers des fonctions-support qui ne peuvent pas prendre le risque de faire du bricolage.

4. Légitimité externe liée à la personne

Une caractéristique du métier consiste à travailler avec les autres directions mais aussi avec les fournisseurs et les clients. Dans ce domaine, lorsque la performance est liée aux talents des personnes et pas à l'efficacité de l'organisation mise en place le risque est grand de ne pouvoir maintenir, en continu,  le niveau d'efficience de l'activité. Le back up apporte la crédibilité mais la légitimité est souvent lié à la personnalité du manager. Plus que dans une autre fonction,  l'image est un vecteur de la réussite.  
Le développement des compétences des managers de la fonction "support" s'impose comme un enjeu RH car il n'y aura pas de transversalité efficace sans que ces acteurs y soient pour quelque chose.
La formation est un clé de voûte qui doit permettre de professionnaliser ces managers transversaux mais il est tout aussi vital de les intégrer dans la communauté des managers. La coopération est à ce prix.

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