Les deux conceptions françaises du management de transition

Deux conceptions du management de transition se rencontrent actuellement sur le marché français, comment les différencier ?

Dans la première conception, le management de transition est une forme de management qui consiste à placer temporairement un sénior dans une entreprise à un poste opérationnel ou de dirigeant. On parle de candidats, de placement, de profil de poste. Les principales différences avec le recrutement résident dans le fait que l’on est en présence de contrats temporaires, et qui répondent non à un surcroit temporaire de travail (comme l’intérim), mais à un besoin en compétences spécifiques à un moment précis. Les cabinets de management de transition qui fonctionnent de la sorte sont souvent issus du monde du recrutement ou de l’intérim.
Dans la seconde acception, il s’agit d’apporter des solutions à des entreprises qui doivent atteindre leurs objectifs stratégiques ou « rattraper » un plan d’action mal parti et qui ne savent pas comment faire. Dans cette approche, on parle des enjeux de l’entreprise. On détecte ceux à risque (les plans d’action qui risquent de ne pas se réaliser correctement), on en confie l’exécution à un cabinet de management de transition. On trouve ici des cabinets venant plutôt du monde du conseil.

Dans la première configuration l’entreprise décide d’avoir recours à une ressource supplémentaire qu’elle devra choisir et piloter en fonction de critères qu’elle aura déterminé elle-même. Mais, comme souvent, l’entreprise édictera des critères avant tout techniques (expérience de tel outil, connaissance de tel secteur…), en laissant au second rang les compétences managériales. Ce faisant, l’entreprise porte elle-même le risque de devoir recruter la bonne personne, de devoir déterminer elle-même les pistes d’amélioration pour atteindre ses objectifs, de devoir piloter la ressource elle-même.
Dans le second cas, le dirigeant se focalise sur le succès de sa stratégie. Il recherche une solution globale sur les plans d’exécution de sa stratégie qui lui semblent risqués. Ce dispositif doit être en mesure de sécuriser le processus d’exécution de plans d’action risqués ou à fort enjeu. Il allie des méthodes de travail en mode projet avec la délégation de managers qui sont avant tout des leaders, avant d’être spécialistes d’un métier ou d’une technique. Ce type de dispositif, seul un pure player du management de transition peut l’apporter et le mettre en œuvre.
En fin de compte, quand une entreprise fait face à l’échec du déploiement d’une partie de sa stratégie, ou quand elle évalue comme non nul une possibilité d’échec, la question que ses dirigeants doivent se poser est : pouvons-nous nous permettre de nous débrouiller seuls et trouver nous-même une ressource, un engrenage, pour réussi notre stratégie ? Ne vaudrait-il pas mieux sécuriser l’atteinte de notre objectif en confiant la direction des plans d’action les plus risqués à des spécialistes ?

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